O Privire De Ansamblu Asupra Teoriilor în Cadrul Unei Abordări De Leadership Situațional

2024 Autor: Harry Day | [email protected]. Modificat ultima dată: 2023-12-17 15:52

Abordarea situațională a dezvoltării teoriilor conducerii poate fi înțeleasă ca o încercare de a depăși neajunsurile abordării comportamentale și a teoriei trăsăturilor.

În teoria trăsăturilor, un lider este definit ca posedând un anumit set de calități, ceea ce îi permite să ocupe o poziție dominantă. Cu toate acestea, o astfel de poziție nu permite educarea în mod intenționat a liderilor, deoarece calitățile de conducere sunt considerate înnăscute. Mai mult, însăși interpretarea calităților personale diferea de la un autor la altul.

Abordarea comportamentală, în încercarea de a depăși neajunsurile teoriei trăsăturilor, sa concentrat pe identificarea comportamentelor caracteristice liderilor eficienți. Principalul avantaj al acestei abordări a fost identificarea acelor caracteristici și trăsături comportamentale ale liderilor care pot fi observate direct și, în consecință, pot fi modelate și transmise altor persoane sub formă de abilități. Astfel, pentru prima dată, a fost posibil să predăm abilități de conducere. Cu toate acestea, de îndată ce oamenii de știință au început să încerce să izoleze unul, cel mai eficient stil, s-a dovedit că pur și simplu nu există. S-a observat că diferite stiluri comportamentale pot fi eficiente în funcție de situație. Așa au fost puse bazele abordării situaționale a studiului conducerii. Unele dintre noile teorii considerau mediul ca un factor decisiv în numirea unui lider, altele considerau influența mediului în combinație cu stilul comportamental sau trăsăturile de personalitate. În consecință, vom lua în considerare teoriile situației, situației-comportamentale și situației-personalității.

Teorii situaționale

Acest grup de teorii se bazează pe presupunerea că conducerea este o funcție a mediului. Această abordare a ignorat diferențele individuale ale oamenilor, explicând comportamentul lor numai prin cerințele mediului.

Astfel, Herbert Spencer [10] subliniază că nu omul schimbă timpul (așa cum s-a postulat în teoria „marelui om”), ci că timpul creează oameni mari.

Potrivit lui E. Bogardus, tipul de conducere dintr-un grup depinde de natura grupului și de problemele cu care se confruntă.

W. Hocking a sugerat că conducerea este o funcție a grupului, care este transferată liderului, cu condiția ca grupul să fie pregătit să urmeze programul propus de lider.

Persoana a prezentat două ipoteze: situația este cea care determină atât liderul însuși, cât și calitățile sale; calitățile care sunt definite de situație ca conducere sunt rezultatul unor situații de conducere anterioare.

J. Schneider a constatat că numărul generalilor din Anglia în diferite momente variază direct proporțional cu numărul conflictelor militare.

O altă teorie în acest sens este teoria conducerii ca funcție de grup, dezvoltată de G. Homans. Premisa de bază a teoriei este că un grup social are nevoie de un lider care este înțeles ca o persoană care reflectă valorile grupului, capabil să răspundă nevoilor și așteptărilor grupului.

De asemenea, teoria conducerii situaționale de R. M. Stogdill presupune că o persoană devine lider nu datorită calităților sale, ci datorită situației. Una și aceeași persoană poate deveni lider într-o situație și nu poate fi lider în alta [3].

Acest grup de teorii nu neagă rolul calităților personale ale individului, dar acordă prioritate situației. La urma urmei, situația este cea care determină dacă anumite calități personale vor fi sau nu solicitate. Pentru aceasta, acest concept este criticat de oamenii de știință, care indică necesitatea de a lua în considerare rolul activ al liderului, capacitatea acestuia de a schimba situația și de a o influența.

Pe baza acestei critici, un număr de cercetători au încercat să corecteze neajunsurile teoriei. În special, A. Hartley îl completează cu următoarele dispoziții:

1. obținerea statutului de lider într-o situație crește șansele de a obține statutul de lider în altele;
2. dobândirea autorității informale contribuie la numirea într-o funcție formală, ceea ce contribuie la consolidarea conducerii;
3. datorită naturii stereotipice a percepției umane, o persoană care este lider într-o situație este percepută de adepți ca un lider în ansamblu;
4. persoanele cu motivație adecvată sunt mai predispuse să devină lideri.

Aceste adăugiri sunt în mare parte empirice.

O teorie interesantă este și teoria „înlocuitorilor de conducere” de S. Kerrow și J. Jermier (S. Kerr și J. Jermier) [8], propusă de aceștia în 1978. Autorii nu neagă influența unui lider asupra performanței adepților, însă subliniază că prezența unui lider nu este o condiție necesară pentru performanța unui grup, deoarece absența unui lider poate fi compensată prin parametrii situației în sine.

Acești parametri, numiți „înlocuitori ai conducerii”, au fost împărțiți în trei grupuri: cei care au legătură cu subordonații (abilități, cunoștințe de experți, experiență, dorința de independență, valoarea recompensei), legat de sarcină (structurare, rutină, căi neechivoce) de performanță etc.) și legate de organizare (formalizarea proceselor, flexibilitatea relațiilor, lipsa contactului cu subordonații etc.). Astfel, dacă subordonatul are cunoștințe și experiență, sarcina este clară și structurată, iar procesul de implementare a acestuia este formalizat, nu este nevoie de un lider.

Modelul este adesea criticat pentru probleme de cercetare metodologică (Dionne și colegii, 2002), lipsa cercetării longitudinale (Keller, 2006) și neconcordanța substituitorilor pentru conducere cu un comportament specific (Yukl, 1998).

Vorbind despre teoria situațională în general, se poate repeta doar critica de mai sus: în ciuda tuturor modificărilor, în abordarea situațională a conducerii, subestimarea factorilor personali și comportamentali este fatală. Ca să nu mai vorbim de necesitatea unei abordări sistematice și de proces a problemei. Pe de altă parte, teoria situațională își păstrează relevanța ca adăugire la teorii mai extinse și relevă o serie de aspecte separate ale formării liderilor.

Teorii situațional-comportamentale

Reprezentanții acestui grup de teorii se bazează parțial pe o abordare comportamentală, adică utilizează în modelele lor conceptul de stiluri comportamentale ale unui lider, dar diferența principală este că nu încearcă să identifice cel mai eficient stil de conducere, ci indică faptul că fiecare stil poate fi eficient în situația adecvată. Astfel, majoritatea modelelor situațional-comportamentale includ două seturi de parametri: parametrii stilului comportamental al liderului și parametrii situației.

Primii susținători ai acestei tendințe în 1958 au fost Tannenbaum & Schmidt [12]. Au clasat stilurile de conducere cunoscute la acel moment, primind o scară de conducere, ale cărei puncte extreme indicau:

1. lider de tip autoritar (axat pe o sarcină, folosește puterea la libertatea maximă și minimă a subordonaților);
2. un lider de tip democratic (axat pe luarea deciziilor colective, profită la maximum de libertatea adepților săi cu o dependență minimă de putere).

Restul stilurilor de conducere erau versiuni intermediare ale celor două de mai sus. Fiecare dintre stiluri a fost ales în funcție de următorii factori:

1. caracteristicile unui lider: valorile sale, încrederea în subordonați, preferințe, sentimentul de securitate într-o situație de incertitudine;
2. caracteristicile subordonaților: nevoia de independență; responsabilitate; rezistență la incertitudine; interes pentru soluție; intelegerea scopului; disponibilitatea cunoștințelor și experienței experților;
3. factori situaționali: tipul de organizare, eficacitatea muncii în grup, natura problemei și constrângerile de timp.

Astfel, doar un lider care ia în considerare variabilele situaționale și este capabil să-și schimbe comportamentul în funcție de acestea este considerat de succes.

Unul dintre cele mai faimoase modele de conducere este modelul de conducere situațional al lui Fred Fiedler [4], care distinge trei factori ai comportamentului de conducere:

1. Relația dintre lider și adepți: încredere în lider, atractivitatea acestuia față de adepți și loialitatea acestora;
2. Structura sarcinii: rutina sarcinii, claritate și structurare;
3. Puteri oficiale (determinate de valoarea puterii legale).

Pentru a determina stilul de conducere al unui lider, se folosește indicele NPK (cel mai puțin preferat coleg). Indicele este calculat întrebând managerul despre atitudinea sa față de CPD. Dacă o persoană descrie CPD în termeni pozitivi, înseamnă că folosește un stil orientat spre relații. Cineva a cărui descriere este negativă folosește un stil orientat spre sarcini.

Ambele stiluri pot fi utilizate în două tipuri de situații. Cea mai favorabilă situație este în care sarcina este structurată, puteri oficiale mari și bune relații cu subordonații. O situație în care puterile oficiale sunt mici, relații slabe cu subordonații, iar sarcina nu este structurată, dimpotrivă, este cea mai puțin favorabilă.

Eficacitatea se obține atunci când, în situațiile mai puțin favorabile, liderii implementează un stil orientat spre muncă, iar în situații neutre, un stil orientat spre relații.

Și, deși fiecare situație are propriul său stil de conducere, Fiedler susține că stilul acestui lider nu se schimbă, așa că se propune plasarea acestuia inițial în acele situații în care stilul său de conducere va fi cel mai eficient.

Modelul lui Fiedler, deși unul dintre cele mai populare, este adesea criticat de experți. Întrucât, în primul rând, repetarea studiilor lui Fiedler nu a dat întotdeauna rezultate similare cu cele obținute de cercetătorul însuși, în al doilea rând, un astfel de criteriu precum indicele NPS pur și simplu nu poate fi considerat valid și, în al treilea rând, factorii limitați utilizați de Fiedler indică imposibilitatea o descriere completă a situației „favorabile”. De asemenea, este interesant faptul că indicele NPS sugerează o contradicție între un stil orientat spre relație și un stil orientat spre rezultate, dar acest lucru nu este întotdeauna cazul.

Un alt model de leadership situațional, numit „cale - țel”, a fost dezvoltat de Terence Mitchell și Robert House (R. J. House & T. R. Mitchell) [7]. Presupune că conducerea se realizează prin capacitatea liderului de a influența căile și mijloacele de atingere a obiectivelor grupului, ceea ce îi face pe oameni să devină adepții săi. Arsenalul liderului include următoarele tehnici: clarificarea așteptărilor de la un subordonat; mentorarea și eliminarea obstacolelor; crearea unor nevoi subordonate pe care el însuși le poate satisface; satisfacerea nevoilor subordonaților în atingerea obiectivului.

Următoarele stiluri de conducere sunt luate în considerare în acest model:

1. Stil de susținere (centrat pe persoană): Liderul este interesat de nevoile subordonaților, este deschis și prietenos, creează o atmosferă de susținere, tratează subordonații ca egali;
2. Stil instrumental (orientat spre sarcini): liderul explică ce să facă;
3. Stil care încurajează luarea deciziilor: liderul împărtășește informații și se consultă cu subordonații atunci când ia decizii;
4. Stil orientat spre realizări: Liderul își stabilește obiective clare și ambițioase.

Variabilele situaționale din model sunt împărțite în două grupe:

Caracteristicile adepților: locusul controlului, stima de sine și nevoia de apartenență

Adepții cu un locus de control intern preferă stilul partener, în timp ce cei cu un locus de control extern preferă directiva.

Subordonații cu o stimă de sine ridicată nu vor adopta un stil de conducere directivă, în timp ce cei cu o stimă de sine scăzută, dimpotrivă, au nevoie de directive.

O nevoie dezvoltată de realizare sugerează că o persoană va prefera un lider orientat spre rezultate și, dimpotrivă, persoanele cu o nevoie dezvoltată de apartenență vor prefera un lider orientat spre sprijin.

Factori organizaționali: conținutul și structura muncii, sistemul formal de putere, cultura grupului

Teoria este criticată pentru două puncte: în primul rând, munca de rutină structurată are inițial un impact negativ asupra motivației subordonaților și, în al doilea rând, o definiție clară a rolurilor este o condiție prealabilă pentru efectuarea oricărei lucrări. Schriesheim & Schriesheim (1982) indică o relație mai subtilă între variabilele de locuri de muncă, claritatea rolurilor și satisfacția la locul de muncă.

Paul Hersey și Ken Blanchard (Hersey, P. și Blanchard, K.) [6]. au dezvoltat o teorie situațională, pe care au numit-o teoria ciclului de viață, în care alegerea stilului de conducere depinde de „maturitatea” interpreților. Astfel se remarcă următoarele stiluri de conducere:

1. Stilul directiv reflectă o concentrare sporită asupra producției și o concentrare mai mică asupra oamenilor. Aceasta implică emiterea de instrucțiuni clare;
2. Un stil persuasiv este asociat cu o mare atenție atât pentru oameni, cât și pentru producție. Liderul își explică deciziile, oferă posibilitatea de a pune întrebări și de a aprofunda esența problemei;
3. Stilul participativ combină accentul pe oameni cu un accent redus pe producție. Liderul împărtășește ideile cu subordonații, face posibilă participarea la luarea deciziilor, acționând în același timp ca asistent;
4. Delegarea stilului reflectă o atenție redusă la producție și la oameni. Toată responsabilitatea pentru luarea și implementarea deciziilor revine subordonaților.

„Maturitatea” se referă la capacitatea de a-și asuma responsabilitatea, dorința de a atinge un obiectiv și disponibilitatea cunoștințelor și experienței. Se disting următoarele niveluri de maturitate:

1. Nivel scăzut de maturitate: angajații nu sunt calificați, au puțină experiență, nu vor să fie responsabili, stilul directiv este cel mai potrivit;
2. Nivel moderat de maturitate: este posibil ca angajații să nu aibă suficientă educație și experiență, dar demonstrează încredere în sine, capacitate și dorință de a lucra, stilul persuasiv este cel mai bun;
3. Nivel ridicat de maturitate: subordonații pot avea educația și experiența necesare, dar nu pot fi invocați, ceea ce necesită supravegherea conducătorului, stilul de participare este eficient;
4. Nivel foarte ridicat de maturitate: subordonații au un nivel ridicat de educație, experiență și disponibilitate pentru a-și asuma responsabilitatea, cel mai potrivit este stilul de delegare.

Deși modelul este destul de simplu și teoretic convenabil, nu a primit accept universal. În special, criticii au subliniat lipsa unei metode consistente de măsurare a maturității; o divizare simplificată a stilurilor de conducere și lipsa de claritate cu privire la flexibilitatea în comportamentul liderului.

Un alt model de leadership situațional a fost modelul de luare a deciziilor dezvoltat de V. Vroom și Yotton (Vroom, V. H. și Yetton, P. W., 1973) [13]. Conform modelului, există cinci stiluri de conducere care sunt utilizate în funcție de măsura în care subordonaților li se permite să participe la luarea deciziilor:

1. Autoritar I: toate deciziile liderului sunt luate independent;
2. Autoritar II: liderul folosește informațiile primite de la subordonați, dar apoi ia o decizie în mod independent;
3. Recomandare I: decizia independentă a managerului se bazează pe consultări individuale cu subordonații;
4. Recomandare II: decizia independentă a managerului se bazează pe consultarea de grup cu subordonații;
5. Grup (partener) II: deciziile se iau împreună cu grupul.
6. Mai devreme în model a existat un stil de „grupa I”, dar a fost exclus, deoarece diferea puțin de stilul „grupului II”.

Pentru a evalua situația de către lider, au fost elaborate șapte criterii, care includ: valoarea deciziei; disponibilitatea informațiilor și experienței; structurarea problemei; sensul consimțământului subordonaților; probabilitatea de a susține o singură decizie; motivația subordonaților; probabilitatea unui conflict între subalterni.

Fiecare criteriu este transformat într-o întrebare pe care managerul și-o poate pune pentru a evalua situația.

Acest model este foarte convenabil pentru structurarea metodelor de luare a deciziilor. Cu toate acestea, modelul în sine este doar un model de luare a deciziilor, nu de conducere. Nu explică cum să gestionezi eficient subordonații și nu spune nimic despre cum să creezi motivație pentru atingerea obiectivului în rândul adepților, deși chiar criteriul motivării subordonaților este luat în considerare în procesul de luare a deciziilor. Modelul, mai degrabă, vizează evitarea conflictelor și nemulțumirilor subordonaților, cu unicul proces decizional și, dimpotrivă, la procesul de creștere a eficienței deciziei prin implicarea subordonaților în procesul adoptării acesteia.

Modelul Stinson & Johnson Situational Leadership Model [11] sugerează că un stil de leadership orientat spre relații este important atunci când efectuează o muncă foarte structurată, iar nivelul de interes pentru muncă ar trebui să fie determinat atât de caracteristicile adepților, cât și de natura muncii. în sine.

Un interes ridicat pentru muncă este eficient în situațiile în care:

1. munca este structurată, adepții au o mare nevoie de realizare și independență și au cunoștințe și experiență;
2. munca este nestructurată, iar adepții nu simt nevoia realizării și independenței, cunoștințele și experiența lor fiind sub nivelul cerut.

Interesul scăzut pentru muncă este eficient pentru un lider atunci când:

1. munca este foarte structurată și adepții nu simt nevoia realizării și independenței, cu condiția să aibă cunoștințele și experiența necesare;
2. munca nu este structurată, iar adepții au o mare nevoie de realizare și independență, având în vedere că au o mulțime de cunoștințe și experiență.

Modelul presupune că caracteristicile adepților sunt esențiale în alegerea unui stil eficient pentru un lider.

În teoria resurselor conștiente, F. Fiedler și J. Garcia (Fiedler & Garcia) [5] au căutat să investigheze procesul de obținere a unei performanțe ridicate de grup. Teoria se bazează pe următoarele premise:

1. Sub stres, liderul se concentrează pe probleme mai puțin semnificative, iar abilitățile sale cognitive sunt distrase de la obiectivul principal. Ca urmare, grupul nu lucrează la capacitate maximă.
2. Capacitatea cognitivă a liderilor autoritari se corelează mai strâns cu performanța grupului decât cei neautoritari. Cu toate acestea, în ambele cazuri corelația este pozitivă.
3. Dacă grupul nu respectă instrucțiunile liderului, planurile și deciziile nu pot fi executate. Aceasta înseamnă că corelația dintre abilitățile cognitive ale liderului și performanța grupului este mai mare atunci când grupul îl susține pe lider.
4. Abilitățile cognitive ale liderului vor crește eficiența grupului doar în măsura în care acestea sunt necesare pentru a finaliza sarcina.
5. Comportamentul autoritar al unui lider va fi determinat de natura relației sale cu subordonații, de gradul sarcinii structurate și de gradul de control asupra situației.

Fiedler a efectuat cercetări care susțin principalele prevederi ale teoriei resurselor cognitive. Cu toate acestea, în cea mai mare parte, acesta nu este câmp, ci cercetarea de laborator, adică problema generalizării acestei teorii este încă deschisă.

Un alt model modern de leadership situațional este „modelul 3D de leadership situațional” de W. J. Reddin [9]. Se bazează pe factori situaționali precum: tehnologia, sistemul de valori al organizației, liderul liderului și cerințele acestuia, colegii liderului și subordonații săi.

Utilizarea stilului inadecvat duce la faptul că liderul este perceput de subordonați ca jucând un rol neobișnuit.

Modelul distinge, de asemenea, două moduri de comportament al liderului: orientarea către sarcini și orientarea spre relație.

Pe baza acestor parametri, sunt construite două matrici: matricea stilurilor de conducere și matricea percepției stilurilor de conducere. Ca urmare, puteți obține următoarele combinații:

1. Stilul izolator se caracterizează printr-o combinație de orientare redusă atât către relație, cât și către sarcină. Subordonații percep un astfel de lider ca un birocrat (dezertor);
2. Un stil de dedicare este definit de o orientare ridicată a sarcinii și o orientare scăzută a relației. Subordonații percep un astfel de lider ca un autocrat (despot) binevoitor;
3. Un stil coeziv este utilizat cu un grad ridicat de orientare a relației și un grad scăzut de orientare a sarcinii. Un astfel de lider este perceput de subordonații săi ca un „dezvoltator” (misionar);
4. Un stil unificator presupune atât o orientare a sarcinii, cât și o relație. Pentru subordonați, un astfel de lider acționează ca un lider unificator (conciliator).

Dacă stilul este ales corect, atunci subordonații îl percep pe lider în conformitate cu prima caracteristică (fără paranteze). Dacă este ales incorect, atunci caracteristicile din paranteze sunt atribuite managerului.

Acest concept este interesant dacă încercăm să evaluăm relația dintre subordonați și lider, cu toate acestea, nu spune nimic despre eficacitatea grupului în funcție de stilul de conducere. La urma urmei, nu se poate spune cu certitudine că, percepând liderul ca un birocrat, grupul va lucra mai eficient decât percepându-l ca pe un zgomot.

Astfel, teoriile situației-personalității reușesc să includă în considerația lor atât importanța variabilelor situaționale, cât și activitatea conducătorului, care compensează deficiențele teoriilor situaționale. În același timp, crește și numărul problemelor asociate complexității crescânde a conceptelor. Este necesar să se dezvolte nu numai metode pentru formarea unui stil de conducere, ci și metode pentru evaluarea competentă a variabilelor situaționale, a căror dezvoltare este o chestiune destul de dificilă, iar acele metode care au fost deja dezvoltate nu îndeplinesc întotdeauna criteriile științifice. caracter. La aceasta se adaugă problema flexibilității comportamentului liderului. Pe de o parte, teoriile comportamentale postulează posibilitatea predării comportamentului de conducere, dar pe de altă parte, nimeni nu a anulat principalele prevederi ale teoriei trăsăturilor de personalitate. În acest sens, putem spune că, chiar și cu determinarea corectă a parametrilor situației și alegerea corectă a stilului de conducere, implementarea acestui stil de conducere se poate dovedi a fi o sarcină imposibilă pentru o anumită persoană.

Teorii personalitate-situaționale

Grupul teoriilor situației personalității atinge cele de mai sus. În cadrul său, sunt luate în considerare atât trăsăturile psihologice ale unui lider, cât și condițiile în care are loc procesul de conducere.

Deci, E. Wesbur (E. Wesbur) declară că studiul conducerii ar trebui să includă trăsăturile individului și condițiile în care acționează.

Potrivit lui K. Keis, conducerea este rezultatul a trei factori: trăsături de personalitate; proprietățile grupului și ale membrilor săi; problemă de grup.

S. Kaze spune că conducerea este generată de trei factori: personalitatea liderului, grupul adepților săi și situația.

H. Gert și S. Mills cred că pentru a înțelege fenomenul conducerii este necesar să se acorde atenție unor factori precum trăsăturile și motivele unui lider, imaginea acestuia, motivele adepților, trăsăturile unui rol de conducere, „contextul instituțional "și" situație ".

Astfel, acest grup de teorii limitează utilizarea conducerii într-o măsură și mai mare decât teoria trăsăturilor de personalitate, deoarece indică nu numai necesitatea ca un lider să aibă anumite calități personale înnăscute, ci și faptul că aceste calități pot fi aplicate numai în o anumită situație. În consecință, există o problemă de formare și dezvoltare a liderilor, care în acest caz nu este posibilă, precum și problema selectării unui lider pentru o anumită situație. Acest lucru, la rândul său, duce la necesitatea dezvoltării unor metode valabile: în primul rând, analiza situației și, în al doilea rând, analiza calităților de conducere.

Concluzie.

După cum a remarcat F. Smith (F. Smith, 1999), în prezent niciunul dintre modele nu presupune posibilitatea de a determina cu exactitate ce elemente ale situației pot avea o influență decisivă asupra eficacității conducerii sau în ce condiții poate avea cea mai mare influență.

Continuându-și gândul, merită să spunem că problema aici nu este abordarea greșită a determinării factorilor situaționali, ci abordarea greșită a înțelegerii fenomenului de conducere.

Aceasta înseamnă că, cel mai adesea, conducerea este înțeleasă ca „conducere eficientă”, și nu conducerea ca atare. Această concepție greșită a venit din traducerea incorectă a termenului străin „leadership”, care în țările vorbitoare de limbă engleză înseamnă atât conducere, cât și conducere (astfel, pur și simplu nu există distincție între conducere și conducere). Ca urmare, abordarea situațională este o continuare a neajunsurilor abordării comportamentale și personale, deoarece majoritatea cercetătorilor din cadrul său continuă să folosească neînțelegerea conducerii, deși completează această înțelegere cu variabile situaționale. În majoritatea cazurilor, nu se acordă nicio atenție adepților înșiși și motivației acestora și tocmai crearea unei motivații interne pentru ca urmăritorul să atingă un obiectiv este principala funcție a liderului.

Acest lucru ne conduce la necesitatea de a crea noi modele alternative de leadership situațional, în care leadershipul să fie inițial înțeles corect și abia apoi luat în considerare într-un context situațional specific.

Una dintre aceste încercări a fost prezentată într-un alt articol al autorului [1]. A luat în considerare trei stiluri de conducere: competitiv, complementar și cooperativ. Utilizarea unui stil sau altului depinde de gradul de primativitate al membrilor grupului (în prezent, studiul acestei dependențe este în curs de dezvoltare). În același timp, aceste stiluri de conducere au fost dezvoltate și în lucrarea de masterat, unde au fost evidențiate un număr mare de variabile situaționale care influențează formarea unui stil de conducere, deja în contextul organizației.

Valoarea acestui model constă în faptul că inițial manifestarea stilurilor de conducere identificate a fost studiată izolat de management (autorul studiilor pe baza cărora a fost creată clasificarea de mai sus a stilurilor de conducere este T. V. Bendas). Astfel, aceste stiluri permit cel puțin să se izoleze de influența factorului formal asupra eficacității conducerii, ceea ce ne oferă o corelație „mai pură” între manifestările conducerii și activitățile de grup.

Cu toate acestea, modelul propus mai sus este planificat să fie dezvoltat în cadrul unei abordări integratoare, sistemice și de proces, incluzând din ce în ce mai multe variabile. În special, dependența descrisă mai sus de stilurile și situațiile de conducere este inclusă într-un model mai larg numit „Complex de conducere” [1] [2], care implică luarea în considerare a variabilelor precum: calitățile liderului, modul în care liderul interacționează cu grupul, calitățile grupului și adepții individuali și factori externi.

Ca o concluzie, ar trebui amintit de necesitatea de a înțelege conducerea, în primul rând, ca un proces socio-psihologic complex și nu doar ca un lanț de reacții comportamentale și, în al doilea rând, ca un proces asociat cu motivația adepților, în timp ce eficiența este doar un efect secundar. Teoria managementului este preocupată de teoria leadershipului, nu de leadership. Dar, în mod ciudat, este adevărata conducere care ajută la creșterea productivității activităților de multe ori. Cea mai mare eficiență se va obține atunci când considerăm conducerea ca o suprastructură asupra conducerii, combinând astfel componente raționale și motivante.

Lista bibliografică:

1. Avdeev P. O viziune modernă asupra formării stilurilor de conducere într-o organizație // Perspective pentru economia mondială în condiții de incertitudine: materiale ale conferințelor științifice și practice ale Academiei All-Russian de Comerț Exterior din Ministerul Dezvoltării Economice din Rusia. - M.: VAVT, 2013. (Colecție de articole ale studenților și studenților absolvenți; Numărul 51).

2. Avdeev P. Direcții moderne de dezvoltare a conducerii în organizațiile de comerț exterior // Perspective și riscuri ale dezvoltării economiei globale: materiale ale conferințelor științifice și practice VAVT / Academia All-Russian de Comerț Exterior din Ministerul Dezvoltării Economice din Rusia. - M.: VAVT, 2012. (Colecție de articole ale studenților și studenților absolvenți; Numărul 49).

3. Tebut L. G., Chiker V. A. Psihologia socială organizațională. SPb.: Rech, 2000. S. 84-85.

4. Fiedler F. E. O teorie a eficacității conducerii. N. Y.: McGraw-Hill. 1967.

5. Fiedler, F. E. și Garcia, J. E. Noi abordări pentru leadership, resurse cognitive și performanță organizațională, N. Y.: John Wiley și Sons. 1987

6. Hersey P., Blanchard K. H. Deci, vrei să-ți cunoști stilul de conducere. Instruire și dezvoltare (2): 1974.1-15.

7. House R. J.. O cale-obiectiv a teoriei eficacității conducerii. Administrativ științific trimestrial 16 (3). 1971 321-338.

8. Kerr S., Jermier J. M. Înlocuitor pentru leadership: semnificația și măsurarea lor. Comportamentul organizațional și performanța umană 23 (3). 1978.375-403.

9. Reddin. W. Managerial Effectiveness N. Y., 1970.

10. Spencer, Herbert. Studiul sociologiei. New York: D. A. Appleton. 1841

11. Stinson J. E., Johnson T. W. The Path Goal Theory of Leadership: A Parial Test and Sugerated Refinement // Academia de Management Journal -18, nr. 2, 1974.

12. Tannenbaum. R. Conducere și organizare. A Behavioral Science Approach N. Y., 1961.

13. Vroom V. H., Yetton P. W. Leadership și luarea deciziilor. Universitatea din Pittsburgh Press: Pittsburgh. 1973.