Cum Să Obțineți Un Loc De Muncă într-o Companie De Vis: Interviuri De Instruire De La „A” La „Z”

2024 Autor: Harry Day | [email protected]. Modificat ultima dată: 2023-12-17 15:52

Un manager de nivel mediu m-a abordat pentru consultare cu o cerere de a ajuta la trecerea unui interviu cu un producător occidental al nivelului TOP-10 al industriei farmaceutice pentru o poziție echivalentă cu poziția sa actuală. Anterior, am lucrat la mai multe convingeri îngrozitoare, care au influențat semnificativ nivelul său de viață și dorința de a merge mai departe, acum erau necesare sesiuni de coaching pentru a dezvolta abilități în interviurile cu departamentul de resurse umane și înțelegerea de ce experiența anterioară a interacțiunii cu resurse umane în companii mari a fost negativ. Clientul, să-i spunem Dmitry (numele clientului, numele companiilor și produselor au fost schimbate, sesiunea este publicată cu permisiunea amabilă a interlocutorului meu), a avut mai multe tranziții ambigue și o reducere neplăcută a carierei sale, ar dori pentru a învăța cum să netezi aceste colțuri ascuțite și, de asemenea, după următorul interviu, clientul a primit feedback de la un „manager agresiv” fără nici o decriptare. Am solicitat o descriere a postului și am analizat nevoile angajatorului, concentrându-mă pe managementul oamenilor, concentrarea pe performanță, maturitatea personală, viziunea strategică, abilitățile analitice și calitățile de conducere. S-a decis să se adapteze atuurile clientului la nevoile angajatorului, să netezească marginile aspre în timpul tranziției și, acolo unde este posibil, să strângă punctele slabe învățând să anticipeze întrebările incomode și să le ocolească în avans.

Gândindu-mă la formatul acestui articol, am decis să ofer cât mai multe informații utile, fără a reduce practic nimic, făcându-l doar cât mai clar și mai ușor de citit. Textul este prezentat sub forma unui dialog cu un client, în care însăși procesul de gândire al departamentului de personal este dezvăluit până la cele mai mici detalii, de fapt, a apărut un manual întreg pentru trecerea unui interviu, care nu are analogi, care poate fi folosit de toată lumea, indiferent de poziție. Sunt sigur că acest material îi va ajuta pe mulți oameni să înțeleagă logica dezvoltării carierei, să-și demonstreze punctele forte și atuurile, precum și să anticipeze întrebările incomode de la adversarul lor, care le vor permite să obțină condiții mai atractive și să lucreze în companiile de vis. Bună călătorie, lectură plăcută!

Client: Bună ziua, Ivan. De data aceasta aplic pentru pregătirea unui interviu pentru un post vacant managerial de manager regional într-o companie de nivel TOP-10, momentan ocup o poziție echivalentă într-un producător farmaceutic din est.

Antrenor: Bună ziua, Dmitry, am primit o fișă a postului, să începem. Despre ce linie de produse și regiune de responsabilitate vorbiți?

Client: jumătatea sudică a Moscovei și a regiunii Moscovei, HR (specialist HR) a vorbit despre linia sănătății bărbaților / femeilor.

Antrenor: Am înțeles. Am discutat prin telefon că interviurile cu resurse umane sunt cele mai provocatoare, așa că în sesiunea de astăzi voi prelua funcția de director resurse umane.

Client: Bine. Nu am probleme cu supervizorul meu direct, iar departamentul de personal pune multe întrebări de neînțeles și nu foarte plăcute.

Antrenor: Putem merge în două moduri. Fie redați mai întâi întregul interviu, apoi sortați tot feedback-ul, fie îl putem face secvențial chiar pe parcurs, întrerupând, oferind câteva microfeedback-uri. Cum te vei simți mai confortabil?

Client: Să mergem înainte ca să nu ne lipsească nimic.

Antrenor: De acord. Bun. Atunci, Dmitry, îți mulțumesc foarte mult că ai venit la întâlnirea noastră. Vă rugăm să ne spuneți despre dvs.

Client: Mulțumesc. De asemenea, sunt foarte încântat să fiu alături de tine pentru un interviu. Numele meu este Dmitry XXX. Sunt doctor prin studii, am absolvit universitatea în 2007. După aceea, pentru scurt timp a studiat tema sănătății masculine. În activitatea sa, a vizitat numeroase centre științifice, unde a făcut cunoștință cu profesia de reprezentant medical. Așa că mi-am postat CV-ul pe HeadHunter și am ajuns la XXX Alpha. Cum l-am ales? Da, de fapt, deloc. Aceasta este prima companie care m-a invitat, am trecut de interviu și am fost imediat acceptat.

După recrutarea și câștigarea loialității bazei de clienți, a început lansarea unui nou produs, pentru vânzările de la 50 la 100 de pachete pe lună reprezentanților companiei li s-a plătit un bonus individual. Am reușit să îndeplinesc această normă prin relații bine construite cu clienții în primele două luni, înaintea colegilor mai experimentați. Eu și alți cinci angajați din Rusia am primit un mic bonus în numerar (de care eram foarte mândru). În același loc, în compania „XXX Alpha”, am trecut primul meu training pe vânzări.

Antrenor: Dmitry, te opresc. Uite. Ce este o poveste scurtă despre tine? Sunt trei minute fără referințe la educație, despre cine sunt eu ca profesionist, care este trecutul meu general. Unde m-am dezvoltat, unde am dezvoltat o școală corporativă. Vedeți, toate CV-urile, sincer, sunt studiate oblic pe drumul către o întâlnire cu un candidat. Prin urmare, este destul de naiv să te aștepți ca întreaga ta biografie să fie ascultată timp de 20 de minute. Oamenii își pierd concentrarea după trei minute. Și să te gândești că și ei au studiat cu atenție totul este greșit.

Prin urmare, propun să fac o scurtă poveste despre mine în conformitate cu o anumită formulă în trei pași, împărțită condiționat cu un minut pentru fiecare pas.

Pasul 1. Oferiți un scurt rezumat al întregii experiențe profesionale, evidențiind accentele. De exemplu: bună ziua, am atât de mulți ani de experiență în astfel de industrii, în astfel de funcții, în astfel de geografii, responsabilitate pentru astfel de medicamente, respectiv generice și originale. În astfel de grupuri, astfel de portofolii, astfel de regiuni, am construit o echipă, am experiență managerială de la un astfel de an.

Aptitudinile managerului de oameni sunt importante aici. Se poate sublinia, de asemenea, că am lucrat, condiționat, atât în limba rusă, cât și în cele multinaționale, europene, în producătorii farmaceutici orientali, am un background foarte divers în ceea ce privește portofoliul, în ceea ce privește tipurile de companii și mediul corporativ.

Aici este important să clarificăm că aici m-am dezvoltat ca profesionist. Acesta este primul lucru. Toate acestea trebuie plasate, în mare, în două propoziții. Enumeră foarte scurt.

Pasul 2. În continuare, vorbești despre rolul în care te afli acum. În momentul în care lucrați, deci spuneți că: „În rolul meu actual, sunt responsabil pentru promovarea vânzărilor și a marketingului într-un astfel de portofoliu de produse pe un astfel de teritoriu, subordonat …”. În acest moment, adăugați, raportați șefului biroului de reprezentare și nu managerului național, acest lucru ar trebui subliniat.

Aici, în al doilea pas, este potrivit să menționați foarte, foarte scurt unul sau două proiecte pe care le-ați implementat, în mod ideal într-o poziție de conducere, iar această experiență este relevantă pentru postul vacant pe care ați venit să îl discutați. În acest caz, vorbim despre cum, așa cum înțeleg eu, să creștem echipa. Angajatorul din fișa postului spune multe despre management, instruire și maturitate personală, iar acest lucru trebuie subliniat. Prin urmare, dacă există cazuri în care ați reușit să vă creșteți angajatul, ideal la nivelul unui succesor, atunci acesta va fi un „plus” imens, mi-ați spus un exemplu similar la telefon. Fie subliniați lansarea cu succes a unui nou produs, fie îndeplinirea excesivă a obiectivului de vânzări, ceva legat de responsabilitățile imediate, care vă poate sublinia competența în acest rol și vă poate ridica întrebări suplimentare. Obiectivul dvs. nu este să oferiți toate detaliile dintr-o dată, ci să conturați câteva proiecte de referință interesante în linii foarte mari, pentru a atrage atenția intervievatorului asupra lor. Asigurați-vă că după ce ați terminat o scurtă poveste despre voi, ei vor să revină la acest lucru și sunteți fericiți doar de acest lucru, deoarece ați pregătit formularea poveștilor în prealabil.

Pasul 3. În plus, abia dacă menționezi doar despre aceste proiecte, treci la al treilea pas, unde arunci un pod între locul în care te afli acum și unde vrei să mergi mai departe. Din punctul de vedere al logicii dezvoltării carierei tale. Și desemnați motivul care v-a determinat să luați în considerare noi posturi vacante.

Este imperativ să spui ce te interesează în mod specific în această companie, de ce este ea și nu alta. Și de ce exact acest rol, de ce sunteți interesat de noul portofoliu de produse. Putem spune că, pe de o parte, aceasta este o oportunitate pentru dvs. de a face un fel de creștere orizontală, pentru a reveni la TOP-10. Și, pe de altă parte, aceasta este o oportunitate de a vă extinde expertiza, deoarece cu această categorie de produse nu au funcționat anterior. Este important să subliniem în motivație că: „După absolvirea facultății de medicină, pentru primul an am fost angajat în domeniul științific și în studiul subiectului sănătății masculine. Inițial a fost foarte aproape de mine.

Astfel, nu va exista niciun preț dacă puteți gestiona aceste repere cheie și motivația dvs. de a vă deplasa în trei minute. Pentru că, în orice caz, următoarea întrebare a interlocutorului nostru va fi: „De ce vrei să pleci? Și de ce vrei să ni se alăture? Dar aceste întrebări pot fi puse în momente incomode pentru dvs., iar dvs., alergând înainte, le prezentați în cheia în care vă este convenabil să vorbiți. În general, treceți peste un posibil subiect de tranziție incomod. Astfel, în primele cinci minute, discutați acest subiect într-un scenariu care vă este confortabil, apoi expirați și discutați despre experiența dvs. de lucru. Dacă nu există întrebări, putem practica?

Client: Haide, da. Așadar, am scris puțin aici. Generalizarea experienței profesionale. Sunt gata.

Antrenor: Bună ziua. Multumesc ca ati venit. Vă rugăm să ne spuneți despre dvs.

Client: Bună ziua. Numele meu este Dmitry. Experiență totală de 13 ani, dintre care mai mult de cinci ani în funcții de conducere în diferite nișe medicale, atât în companii originale, cât și în companii generice. În poziția mea actuală, promovez un portofoliu larg de produse farmaceutice în domeniile gastroenterologiei, antibioticelor, pediatriei, traumatologiei și neurologiei.

În acest moment sunt responsabil cu regiunea Moscovei și cu districtul federal central.

Antrenor: Doriți să oferiți mai multe informații? Ați menționat doar portofoliul, dar nu ați spus că ați lucrat în companii rusești, europene și estice. Și atât din partea producătorului, cât și din partea agenției de marketing pentru promovare. Că aveți o perspectivă unică din ambele părți, care cel mai probabil nu are majoritatea celorlalți candidați care au venit la interviuri. Este o experiență vastă și unică. Adăugați, de asemenea, în ce an ați gestionat echipa.

Client: Am înțeles. Bun. Numele meu este Dmitry, experiență de peste 13 ani în industria farmaceutică, dintre care mai mult de cinci ani într-o funcție de conducere. Am lucrat în companii rusești, indiene, americane, din Europa de Vest, atât în TOP-10, cât și în companii mici, de tip familial. A format o viziune largă, atât din partea producătorului, cât și din partea agenției de marketing pentru promovare. A lucrat în domenii medicale: gastroenterologie, antibiotice, pediatrie, traumatologie, neurologie, ORL.

Al doilea: acum lucrez în funcția de manager al managerului regional al departamentului de promovare pentru regiunile Moscovei și a districtului central federal. În subordinea mea directă sunt doisprezece angajați, dintre care 8 sunt la Moscova și 4 în districtul federal central.

În acest moment, vreau să merg mai departe, să mă întorc la compania inițială și să caut creșterea orizontală, nu am lucrat în domeniul sănătății masculine și feminine. Dar am atins indirect acest subiect, când eram angajat în activități științifice după institut, îmi este aproape.

Voi atinge pe scurt proiectele de succes. Pot sublinia că acum în subordinea mea imediată există un manager de cont cheie pe care l-am angajat și am crescut. El este considerat mai departe orizontal pentru proiecte de cancer mai grave, dacă are succes, se poate regăsi rapid într-o poziție de lider.

Am lansat în mod repetat produse noi pe piață, voi analiza mai detaliat lansările a două produse noi lansate acum aproximativ un an. În acest moment, echipa mea, începând de la zero, a atins productivitatea vânzărilor a 100 de pachete pe reprezentant medical la costul primului produs 700 de ruble pe pachet, iar al doilea - 1000. În același timp, practic nu avem suport de la lanțurile de farmacii și de la secția de spitale, toate acestea suntem făcute de tine. Ei bine, și una dintre principalele mele realizări: pot crea o echipă de la zero, pot recruta și crește angajați. În compania actuală, când am primit un loc de muncă, a trebuit să concediez mai mulți oameni din vechea echipă și, de fapt, să formez una nouă și să o cresc. Ar trebui să vorbim despre asta? Din această experiență, am primit multe întrebări neplăcute. Poate din această cauză mi s-a dat feedback despre un „manager agresiv”?

Antrenor: Da, da, da, voi reveni la asta. Și a treia parte a nuvelei?

Client: a treia parte. Și îmi place, a spus al doilea. Unde vreau să mă mut mai departe? Vreau să trec la compania originală.

Antrenor: Super.

Client: Am amestecat puțin punctele.

Antrenor: Nimic. A sunat grozav. Raiul și pământul în comparație cu modul în care au început inițial. Sună mult mai clar și mai structurat. Singurul comentariu: atunci când ați desemnat zona de responsabilitate, totul este în regulă, totul este clar. Și apoi au intrat în menționarea proiectelor. În linii mari, primul și al treilea proiect sunt cam același lucru, este vorba despre construirea unei echipe. Deci, nu are rost să repetăm.

Client: Al treilea a însemnat că am recrutat oameni de la zero, iar în primul am recrutat nu numai, ci am crescut și un angajat.

Antrenor: Cred că în legătură cu acest rol, este mai important să subliniem că ai crescut o persoană puternică, că tu, în principiu, ești capabil nu numai să concediezi, ci și să crești oameni din echipa pe care ai primit-o. Deci, cred că primul exemplu este mai relevant. Subliniați doar că în trei ani echipa mea a devenit un angajat puternic pentru a deveni un manager de cont cheie, pe care acum îl luați în considerare pentru promovarea în proiecte oncologice. Cel puțin, să nu fie un succesor, așa cum am înțeles, dar s-a dovedit a fi cineva de ridicat, acesta este un „plus” bun. Trebuie să subliniezi astfel de exemple din experiența de management și din dorința ta de a crește oamenii. Sarcina unui manager competent este să lase nu un teren ars, ci, dimpotrivă, o echipă puternică.

Și al doilea proiect cu lansare … Ați spus totul perfect, dar ați început să intrați în detalii. De ce trebuie să știu cât costă un pachet de medicamente? Am fost interesat să aud că ați crescut vânzările unui produs nou de la zero la un astfel de volum în bucăți sau în bani, care a fost cota din venitul total al portofoliului dvs. și veniturile companiei în ansamblu, ce a fost cota de piață și în ce perioadă? Nu ați dat cifra exactă pentru a o clarifica. Și nu ai spus cât timp. Adică nu aveam o imagine în cap, care a fost realizarea, de fapt. Unul are impresia că atunci când nu ai nimic și ai făcut cel puțin ceva, pare întotdeauna o realizare frumoasă. Dar totuși, ce a fost? Poate că aceste rezultate au fost obținute pe o piață în cădere sau altceva. Trebuie să vă gândiți la modul în care îl veți formula.

Și, într-adevăr, faptele disponibilizărilor la începutul aderării la companie au sunat într-un fel categoric. În ceea ce privește resursele umane, aș avea cu siguranță o întrebare: „Ce a cauzat decizia? Ce a motivat decizia de a concedia mai multe persoane simultan și de a recruta altele noi?"

Client: Am înțeles. Acest lucru s-a datorat unei scăderi a vânzărilor, oamenii nu au lucrat mult și nu au vrut. Și, sincer, era necesar să fac asta deja, dar în locul meu nu era nimeni. Eu și supervizorul meu am discutat acest lucru și am luat o decizie comună.

Antrenor: neconvingător.

Client: Cum să convingi? Poate nu ar trebui să vorbim deloc despre asta atunci?

Antrenor: Într-o scurtă poveste despre tine, cu siguranță nu trebuie să vorbești despre asta. Doar că, dacă acest lucru apare și încep să vă întrebe mai detaliat despre abilitățile de management (și aceste exemple trebuie spus), atunci este important să vă gândiți la modul în care îl veți prezenta. Este important să începem aici nu cu faptul că „Am venit, echipa nu a fost așa, am concediat oamenii imediat”, ci mai întâi de toate, să spunem sarcinile de afaceri. Că au ajuns la astfel de sarcini pentru a aduce produsul de la minus la plus, pentru a crește cota de piață. Am efectuat un audit al echipei, am văzut că atât de mulți dintre atât de mulți nu trageau. Am discutat problema cu supraveghetorul imediat și am obținut inițiativa pentru înlocuirea verigilor slabe, ceea ce a fost realizat cu succes. Și apoi spuneți rezultatele vânzărilor pentru ultima perioadă de timp. Apoi ne-am dat seama de o nuvelă, mergem mai departe sau mai avem întrebări?

Client: Totul este clar, mulțumesc.

Antrenor: A doua parte a întrebării la care candidează candidații este demonstrarea competențelor necesare. Ați primit feedback despre dvs. ca manager agresiv, haideți să intrăm acolo. Vă rugăm să ne spuneți despre cea mai dificilă sarcină cu care ați trebuit să vă confruntați atunci când lucrați cu o echipă.

Client: Cel mai greu? Problema motivației angajaților. În compania în care lucrez, salariul maxim pentru un reprezentant medical este de XX mii înainte de impozite și este imposibil să-l mărești. Și, din păcate, compania nu are practic o flotă normală de vehicule. Mașinile sunt sparte, nu au fost reparate de mult timp și nu este sigur să circulați pe ele. O parte din personal fie aleargă pe jos cu o grămadă de materiale promoționale, fie pe cheltuiala lor, în mașinile lor fără despăgubiri. Valurile de indignare se desfășoară în mod constant, mulți oameni sunt într-o căutare pasivă. Și întrebarea motivației lor mi se pare destul de serioasă.

Antrenor: Și cum ați reușit să faceți acest lucru în fața lansării de promoții pentru produse noi?

Client: Când am împărțit planul de vânzări, am pus o sarcină mai mare pe angajații puternici, pe cei care sunt mai slabi, am convenit asupra unui plan mai mic. Ei bine, plus că este tot felul de sprijin din partea mea. Adică, dacă ceva nu funcționează pentru un reprezentant în timpul unei vizite, am mușcat clientul cu dinții și am încercat să-l prind.

Antrenor: Puteți da un exemplu anume?

Client: Un exemplu specific? Ei bine, uite, s-a ales un anumit bazin de farmacii, a fost necesar să punem acolo cel puțin un pachet de articole noi. Mulți reprezentanți medicali la vremea respectivă erau slabi, experiența lor profesională era între 4 și 6 luni. Prin urmare, în timpul întâlnirilor comune cu clienții, am efectuat o mulțime de vizite demonstrative, după care am discutat și instruit foarte mult. Oamenii au mers pe câmp și m-au sunat constant că nu pot comanda nimic și faptul că nu se simt ca un reprezentant medical de succes, poate că trebuie să schimbe ceva și această profesie nu este pentru ei. Întotdeauna m-am liniștit, de fapt, am fost mamă și tată. Și prima, probabil trei luni, toate vânzările au fost rezultatele vizitelor noastre comune, când am organizat demonstrații, am primit comenzi și declarații. Apoi, treptat, toate acestea au început să se legene, angajații au format relații loiale. Pentru mine, acesta a fost cel mai dificil moment, echipa nu câștigase încă experiență, dar lansarea a două medicamente a început deodată.

Am avut probleme cu lanțurile de farmacii, acestea persistă, probleme cu distribuitorii, din fericire, au fost deja rezolvate. Adică, produsul a fost prezentat doar la un mic distribuitor, probabil în primele patru luni. Departe de toate farmaciile din Moscova cooperează cu el. Am căutat independent baza de date a farmaciilor cu care lucrează acest distribuitor, colegii mei din alte companii au ajutat, am studiat aceste farmacii, împărțite pe reprezentanți. Distanțele dintre punctele de farmacie erau destul de mari și, în absența unei flote de vehicule, logistica s-a dovedit a fi extrem de dificilă. A fost destul de greu, a avea o mașină proprie a ajutat foarte mult.

Antrenor: Ei bine, adică, în mare, acesta este un exemplu despre faptul că ați atras toate vânzările în timp ce angajații câștigau experiență?

Client: Ai dreptate. Era aproape imposibil să duci oameni competenți cu experiență la o astfel de furcă. Unele posturi vacante trebuiau ocupate de persoane fără studii medicale. Am învățat să traduc limbajul medical în om pentru a explica întreaga parte medicală unui angajat fără educație medicală în cuvinte simple. Și asta a fost o altă mare problemă. Este ca și cum ai învăța un avocat să fie un bun mecanic auto într-un timp scurt.

Antrenor: Văd. Și cum vă evaluați echipa astăzi?

Client: Astăzi echipa mea cunoaște și înțelege foarte bine partea medicală. Angajații transmit perfect materialul către client, lucrează în funcție de structură, conform strategiei de marketing. Persoanele fizice se pot lăuda că primesc în mod constant bonusuri în numerar pentru vânzările individuale.

Antrenor: Văd. În ceea ce privește vânzările, ce metode folosiți? Ce fel de instrumente de marketing? Cât de agresivi sunt ei?

Client: În ceea ce privește instrumentele de marketing, nu avem decât prezentări de la sediul central, pe care managerul le adaptează echipei și clienților săi, precum și materiale promoționale. Sediul central scrie prezentările în limba engleză și le trimite la reprezentanțe. Managerii de proiect îi traduc în rusă și îi trimit liderilor regionali, care fac prezentări echipelor, spun strategia așa cum se vede de sus. În plus, feedback-ul este colectat de la manageri, indiferent dacă sunt de acord sau nu. Dacă nu sunteți de acord, se discută ce trebuie modificat sau adăugat, ce comentarii. Din păcate, piața este diferită peste tot, iar feedback-ul durează mult, dacă există lacune în strategie, atunci este foarte dificil să o ajustăm la realitate.

Când a fost trimisă strategia de lansare a seriei XXX, am fost difuzați pentru a merge la neurologi. Și XXX printre neurologi este departe de a fi cel mai mare potențial și nu prima linie de prescripții. Și am încercat să ajustăm strategia de marketing și să mergem la alți specialiști, aceștia sunt traumatologi. Nu a fost posibil să obținem lumina verde pentru asta pentru o lungă perioadă de timp. Dar apoi ne-am atins obiectivul, iar conducerea ne-a permis să lucrăm cu acest public în conformitate cu linia XXX, traumatologii din Rusia s-au dovedit a fi cel mai profitabil public. Prin urmare, putem spune că multe acțiuni de marketing sunt efectuate și de forțele managerilor.

Antrenor: Am auzit că sediul central pregătește prezentări și le dă jos, strategiile nu au fost adaptate la realitatea pieței rusești și au trebuit revizuite prin eforturi comune, dovedind cazul lor conducerii. Și cine este „noi”?

Client: Eu și alți manageri.

Antrenor: Dar a cui a fost inițiativa în acest caz?

Client: inițiativă generală. Pentru că am fost încă la traumatologi cu alte produse, am început să vedem puncte de vânzare. În timpul vizitelor, interesul și potențialul pentru noul produs au fost clarificate și au apărut numiri de probă. Și când au existat mai multe puncte de vânzare, au început să ne asculte.

Antrenor: Cum a avut loc diviziunea, în conformitate cu principiul produsului? Teritoriul era pur și simplu împărțit și toți managerii vindeau totul?

Client: Fiecare manager cu echipa sa vinde întreaga linie de produse. Există anumite diviziuni. Reprezentanții Moscovei și unii regionali sunt împărțiți în două linii. Angajații din diferite linii pot merge la aceiași clienți, dar cu produse diferite.

Antrenor: Nu prea am înțeles. Adică, același reprezentant medical vă poate raporta atât dvs., cât și altui manager?

Client: Nu, doar eu. Se pot intersecta pur și simplu pe câmpuri, pot merge la aceiași clienți.

Antrenor: Oh, am înțeles. Ce pondere din vânzări din veniturile totale ale companiei ați ocupat în rândul colegilor?

Client: Mi-e greu să răspund acum la această întrebare. Pot spune în termeni de productivitate și creștere a productivității. Rezultatele noastre, să spunem, nu s-au arătat. Fiecare manager este izolat și doar șeful știe care sunt rezultatele lor.

Antrenor: Oh, așa.

Client: Da, principiul „împarte și cucerește” este respectat cu strictețe. Dacă ne luăm productivitatea la Moscova pentru un angajat din regiunea X cu puțin milion. În Districtul Federal Central, productivitatea pe angajat în linia 1 este în jur de X milioane, în linia 2 - XXX mii, are mai puține produse.

Antrenor: Din păcate, acest lucru nu înseamnă nimic pentru mine, aceste cifre nu pot fi comparate cu nimic. Dar poate atunci puteți spune cât de mult ați îndeplinit planul de vânzări?

Client: În ceea ce privește orașul IKS, există o creștere mare acolo, planul este acum în regiune de 106%. Dacă luăm IGREK în oraș, sunt 102%. Totalul pentru regiunea Moscovei, pentru teritoriul meu, este de 97%. În total la Moscova - 103%.

Antrenor: Pot să am o figură generală, te rog?

Client: General, bine, dacă rezumăm generalul, și chiar în termeni de productivitate, atunci acesta este în jur de 100%.

Antrenor: Sau mai bine zis?

Client: Nu pot să mă îndoiesc atât de repede. Analizăm și raportăm personalul de teren de către oraș și județ.

Antrenor: Cred că este important de făcut. Vrem să auzim rezultatele vânzărilor dvs. pe parcursul perioadei. Și aici nimeni nu dorește să audă o defalcare, să arate cifrele generale pentru anumite perioade, indiferent dacă acestea sunt îndeplinite, suprasolicitate sau nu sunt îndeplinite în raport cu planul de vânzări și specifică cât.

Client: Îl înțeleg.

Antrenor: în jur de 100% în ultimul an. Și pentru cea anterioară?

Client: Creșterea în acest moment față de anul trecut pentru IKS este de 9%, pentru IGREK 7%. Moscova și regiunea Moscovei au, de asemenea, o creștere pozitivă față de anul trecut - 6%.

Antrenor: Ți-ai îndeplinit obiectivul de vânzări anul trecut?

Client: Anul trecut planul nu a fost finalizat.

Antrenor: Care este motivul pentru aceasta? Pe lângă faptul că echipa tocmai a fost recrutată și era tânără.

Client: Numai acesta.

Antrenor: Văd. Și în această privință, de fapt, ați decis să mergeți mai departe? Există declanșatoare care să vă motiveze să luați în considerare noi oferte?

Client: Ei bine, dacă încep acum să vorbesc despre flota de vehicule, volumul mare de muncă și activitatea mare de călătorie, cum va fi perceput?

Antrenor: Ei bine, în funcție de modul în care prezentați aceste informații. Dacă vorbești despre asta emoțional, atunci da. Dacă spuneți ce fapte și aplicați logica dezvoltării carierei în acest sens, ați mers în mod deliberat la o companie din est pentru a vă spori aria de responsabilitate și pentru a câștiga experiență în gestionarea la distanță a angajaților. Și toată lumea înțelege că cuvântul „companie de est” nu înseamnă „companie de vis”.

Client: Am înțeles.

Antrenor: Putem spune cu sinceritate că: „Am mers în mod deliberat la o companie din est pentru a-mi extinde domeniile de responsabilitate și a câștiga experiență din partea conducerii districtului federal central. Cred că totul a funcționat atât în ceea ce privește rezultatele financiare, cât și în ceea ce privește echipa pe care am crescut-o și de care sunt mândru. Sarcinile la care am ajuns au fost finalizate. Și, desigur, mi-ar plăcea să mă mut la compania originală. Iar factorii declanșatori suplimentari care ghidează căutarea sunt lipsa unui parc auto în companie, ceea ce duce la dificultăți constante în motivarea echipei. Dar, în același timp, am învățat să trăiesc cu el și să fac față cu el . Putem spune că: „Am devenit un manager împietrit, am învățat să motivez echipa chiar și în astfel de condiții. Deci, cu mașinile va fi mult mai ușor. Dar, în general, decizia mea s-a datorat faptului că am finalizat sarcinile la care am ajuns: am crescut echipa, am îndeplinit planurile de vânzare și acum simt că sunt pregătit și vreau să merg mai departe. Scopul meu este să mă dezvolt orizontal într-o companie TOP-10”.

Client: Da, acum caut instrumente în munca mea pe care nu le am.

Antrenor: Nu. Nu este vorba despre instrumente, ci despre logica dezvoltării carierei. Că m-am dus la o companie din est pentru experiența de management largă, pe care am primit-o. Conștiința mea este limpede, deoarece am îndeplinit obiectivele de afaceri stabilite, am primit experiența necesară și sunt gata să fac următorul pas către TOP.

Client: Îl înțeleg, mulțumesc.

Antrenor: Da. Adică nu spunem nimic rău despre companie aici. Dimpotrivă, demonstrăm o stare de respect și recunoștință pentru experiența acumulată, pe care compania a dat-o pentru a dobândi și a crește, nu ați fi intervievat pentru un manager în TOP fără el.

Client: Văd. În acest moment, am finalizat sarcinile la care am ajuns. Am construit o echipă și am crescut-o. Împreună am realizat îndeplinirea obiectivului de vânzări. Și acum vreau să mă îndrept în mod constant către obiectivul către care mă îndreptam - aceasta este o întoarcere la marea fermă într-o poziție managerială. Multe mulțumiri angajatorului meu actual pentru experiența acumulată. S-a dovedit a fi foarte versatil și variat. Mi se pare că după aceea voi putea lucra în orice condiții.

Antrenor: Da. Sună sincer. Și din perspectiva unui adult, nu din perspectiva unei victime, că totul este atât de rău. Că sună într-adevăr ca motivație de la, nu la. Bine. Ce nu am discutat încă? Mi-am amintit. Ce decizii de management regreți?

Client: dificil de răspuns.

Antrenor: Trebuie să ne gândim la exemple. Deoarece una dintre competențele pe care le vor arăta este maturitatea personală, aici este necesar să demonstreze capacitatea de a-și asuma responsabilitatea. Această competență este arătată punând o întrebare despre un eșec epic sau despre erori. Cel mai adesea acestea sunt erori asociate cu gestionarea personalului, relațiile cu contractorii sau cu clienții, poate cu un fel de comunicare internă. Și când o persoană spune că „nu am greșit niciodată, nu regret nimic”, atunci imediat un astfel de clopot, încât persoana nu este foarte matură și nu reflectă asupra greșelilor sale, nu dă lecții. Prin urmare, aici trebuie să încercăm să ne amintim.

Client: Am exemple pe care le regret. Dar nu știu cât de corect ar fi să le spun. Primul a vrut să-l încălzească pe angajat, pentru că s-a relaxat complet și a încetat să mai lucreze. Dar s-a dovedit că, probabil, a mers prea departe, tipul a scris o declarație după aceea. Acest lucru a fost foarte neașteptat pentru conducerea mea, printre altele, pentru că la ședință am dat feedback pozitiv cu privire la aceasta. Și al doilea: nu am putut merge la o întâlnire cu un client, toată lumea a fost adunată brusc în birou pentru o întâlnire. Am decis să-mi trimit angajatul la client, deși aș putea amâna întâlnirea. Am crezut că va face față, dar după ce clientul a încetat să comunice. Cât de corect este să-l exprimi?

Antrenor: Cred că acesta din urmă probabil nu este. Și primul se poate spune. Dar asigurați-vă că utilizați formula STAR, scrieți: aceasta este o situație, țintă, acțiuni, rezultat. Și neapărat cu concluziile și lecțiile pe care le-ați luat din această situație pentru dvs., arătând cum ați acționa astăzi într-o situație similară. Cu toții greșim, dar nu toți ne asumăm responsabilitatea și aici vor să dezvăluie această competență. Dacă spui asta: „Sunt atât de minunat și tot ce am avut numai lucruri frumoase în viața mea”, acest lucru nu inspiră încredere. Și când spui sincer „încurcat, dar ai învățat o lecție din asta, acum voi acționa diferit în această situație”, îți inspiră încredere.

Puteți folosi formula STAR pentru a descrie chiar acea situație? Ce este o situație? Care a fost contextul, care a fost situația generală în companie atunci. Țintă - ce sarcină a fost stabilită și ce interval de timp a fost dat. Acțiuni - ce măsuri au fost luate și acțiuni, una, două, trei. Și rezultatul, din anumite motive, aproape toată lumea uită să spună despre acest lucru, la ce rezultat a dus. Ei bine, este clar că atunci când demonstrați câteva lansări de succes, proiecte, există rezultatul veniturilor din cota de piață, bani, ambalaje și așa mai departe. Și aici rezultatul va fi că angajatul a plecat. Este imperativ să nu ne oprim aici, ci să spunem că: „Din această situație am tras concluzii utile”. Și este imperativ să spunem direct că acum, dacă astăzi vă confruntați cu aceeași situație, atunci faceți-o diferit.

Client: Bine. A apărut o situație neplăcută. Un angajat nu a răspuns tot timpul la e-mailurile mele. Abia după apeluri am dat un fel de feedback. Nu numai că a ratat toate termenele posibile, dar a furnizat și informații incorecte. Am discutat aceste probleme cu el, a promis că se va îmbunătăți. Din păcate, după o scurtă perioadă de timp, comportamentul său s-a reluat. Am vorbit mai direct și, probabil, am mers prea departe, imediat după conversație a scris o declarație și a părăsit compania. În acest caz, am învățat o lecție: pentru a discuta astfel de momente într-un format mai blând și despre astfel de încălcări, ar trebui să-l anunțați pe supervizorul imediat și, probabil, unele momente ar trebui să fie discutate de noi trei.

Antrenor: Bine. Ce ați face de fapt acum, în fața acestei situații?

Client: aș fi făcut-o. Când a vorbit cu șeful său, el a spus: „Angajatul tău a plecat dintr-un anumit motiv și nu ai dat feedback despre greșelile sale și încălcările repetate ale disciplinei. Prin urmare, întrebarea este pentru dvs. " I-am răspuns: „Înțeleg greșeala mea. Ești foarte ocupat și am considerat că situația este banală, există întotdeauna cazuri când cineva întârzie ceva și nu trimite, nu a vrut să tragă."

Antrenor: Există directori care doresc un feedback și o escaladare constantă, și sunt cei care nu doresc. Toate diferite. Prin urmare, acest moment va fi perceput exclusiv subiectiv.

Client: De aceea, nu prea am idee despre cum să răspund la aceste întrebări. Fiecare îl ia așa cum vrea.

Antrenor: aș adăuga un anumit context situației. Pentru că tocmai ai spus că el nu trimite nicio informație. Ce fel de informații nu trimite? Și care a fost atunci sarcina pentru tine și pentru el? Acum voi da un exemplu al răspunsului meu.

„Am fost în mijlocul lansărilor de produse noi. Am dat echipei o astfel de sarcină. El a fost singura persoană care nu a dat rezultate în mod constant și a ratat toate termenele limită. Și, după cum am aflat mai târziu, am furnizat informații incorecte. I-am dat angajatului feedback, care nu a dus la rezultatul scontat, și am decis să vorbesc cu el într-un format mai rigid, mai prescriptiv, și am cerut rezultatul. La care a reacționat aducând o scrisoare de demisie, a părăsit compania fără nicio disponibilitate pentru lucrări ulterioare, evident fără a fi motivat.

În acel moment, când angajatul a plecat, am primit o întrebare de la supervizorul meu imediat de ce nu am escaladat situația de la etaj, de ce noi trei nu am discutat-o. Din care am învățat o lecție pentru mine că într-o astfel de situație merită să discutăm problemele și să oferim feedback într-un format mai mult de coaching decât de directivă, punând întrebări mai deschise și clarificatoare, pe de o parte. Pe de altă parte, ar trebui să aflăm posibilele motive pentru un astfel de comportament la oameni. Poate că a avut o perioadă dificilă în familie sau poate că a căutat deja de lucru în mod activ în acel moment. Adică am dat feedback, dar nu am aflat ce nu i se potrivea în acel moment. Și, poate, am putea afla adevăratele motive ale acestui comportament într-un mod diferit, săpând mai adânc și să remediem această situație. Aș face asta acum.

Și dacă supervizorul meu imediat este gata să se implice în astfel de probleme, atunci aș escalada situația la vârf. Dacă conversația mea mai profundă cu angajatul nu a ajutat, atunci ca a doua măsură aș lua această conversație pentru trei împreună cu supraveghetorul meu pentru a înțelege situația. Puteți răspunde așa. Fără a îndepărta vinovăția de la sine, ci pronunțând și recunoscând gândul că în acea situație era posibil să acționăm diferit. Și atunci ar putea deveni mai productiv pentru afacere. Este important să subliniem faptul că puneți întotdeauna obiectivele de afaceri în prim plan, și nu doar îndeplinirea unor indicatori personali și demonstrarea loialității față de management. Că pentru afaceri, poate, ar fi mai bine și nu ar duce la nevoia de a căuta din nou un angajat, de a-l crește, mai ales în condiții de resurse financiare limitate. Iată o versiune mai detaliată. Cu mai multă reflecție și mai mult context pentru a o clarifica.

Client: Sună clar și logic, mulțumesc.

Antrenor: Și amintiți-vă formula STAR. Urmați-l în toate competențele. Acum am analizat doar, de fapt, două: managementul oamenilor și maturitatea personală. Și ați enumerat în fișa postului competențe precum cunoașterea pieței farmaceutice regionale. Este foarte important să te demonstrezi, fără să aștepți ca aceste informații să fie extrase din tine cu căpușe. Motivația pentru rezultat, realizarea rezultatului, auto-motivație internă. Și este important să demonstrez acest lucru, nu doar spunând că sunt întotdeauna pregătit, ci în anumite situații și exemple de lucru. Două sau trei situații ar trebui să fie pregătite pentru dvs. aici.

Client: Nu prea înțeleg acest punct, care este exact răspunsul aici. Adică, ce mă motivează să obțin rezultatul, înțeleg corect?

Antrenor: înseamnă că, chiar și atunci când nimeni nu stă peste mine, îmi amintesc întotdeauna despre rezultatul final, unde ne îndreptăm, care sunt obiectivele noastre de afaceri. Și dacă ceva nu funcționează, pot include rolul unui antrenor de joc, pe care l-ați descris atunci când lansați noi produse, pentru a da un rezultat și a inspira oamenii și rolul unui lider, un mentor. Este important să vă puteți regla pe dvs. și echipa și să vă deplasați constant către obiectiv. Și acest lucru trebuie spus nu doar nefondat, așa cum spun acum, ci cu câteva exemple. De exemplu, lansări de proiecte sau aceeași motivație a personalului pe care inițial, îți amintești, menționat într-o nuvelă despre tine. Că au reușit să crească o echipă într-o situație de resurse financiare limitate și lipsa unui parc auto. Acest lucru poate fi subliniat și aici. Adică, este important să arătați cum ați reușit să motivați angajații pentru rezultate în contextul lansării de noi produse, în ciuda faptului că ați avut oportunități limitate și nu ați avut o parcare, oamenii au fost la un pas să plece. Arătați cum ați reușit atunci să construiți motivație, să vă concentrați asupra rezultatelor și să le transmiteți subordonaților.

Client: Am făcut multe concesii, periodic oamenii erau eliberați de la muncă devreme. Era psiholog, era antrenor, uneori părinte, închidea adesea ochii. Când sunt întrebat „Cum ați motivat personalul?” Care este cel mai bun răspuns?

Antrenor: Spui că: „Am folosit și modalități nemateriale de a încuraja și motiva personalul, undeva m-am întâlnit la jumătatea drumului dacă angajatul trebuia să plece cu o oră sau două mai devreme. Am sprijinit emoțional echipa, astfel încât să simtă un anumit umăr din sprijinul meu și sprijin în mine ca lider. Adică, am folosit toate stimulentele și recompensele posibile care erau semnificative pentru oameni. Acest lucru ne-a ajutat să trecem printr-o perioadă dificilă de adaptare în fața lansărilor de noi produse, să îndeplinim planurile de vânzare și să primim bonusuri de la conducere. Este clar că cei care sunt mutați în principal în scopuri comerciale sunt greu de păstrat. Dar cei care lucrează cu un sentiment de apartenență la produse extraordinare, o echipă puternică și posibilitatea de a învăța de la un lider sunt gata să meargă după un lider puternic.

Client: Îl înțeleg.

Antrenor: Și atunci vorbim despre călătorii de afaceri, puteți spune cu sinceritate că în ultima perioadă activitatea mea de călătorie de afaceri reprezintă un astfel de procent din timpul total de lucru. Prin urmare, nu sunt străin de ei, în timp ce nivelul confortabil nu depășește atât de multe procente din timpul de lucru. Responsabilitate. Prin ce exemplu poți demonstra că ți-ai asumat responsabilitatea, nu ai transferat-o pe altcineva? Poate că acesta este același exemplu din cele anterioare, printr-un exemplu puteți demonstra mai multe competențe simultan.

Client: Puteți spune că mi-am demonstrat responsabilitatea fără a-mi implica angajații în întâlnirile cu conducerea superioară? Le-am apărat întotdeauna și am spus că sunt responsabil pentru întreaga regiune, rezolv toate problemele cu mine. Pentru a nu crea stres inutil echipei.

Antrenor: Aceasta a fost dorința echipei?

Client: Comunul nostru.

Antrenor: Nu a fost un factor demotivant pentru ei că nu participă la întâlniri cu conducerea superioară?

Client: Dimpotrivă, motivant. Pentru că liderii superiori s-au comportat foarte agresiv și oamenii au părăsit astfel de întâlniri albe ca o frunză.

Antrenor: Într-o astfel de situație, poți. Dar trebuie subliniat faptul că am luat o decizie generală că vorbiți în numele echipei la astfel de întâlniri. Și aici este necesar să subliniem că au luat singură toată lovitura pentru fiecare angajat, spun cuvântul „responsabilitate” pe care și l-au luat.

Aveți o viziune strategică în fișa postului dumneavoastră. Abilitatea de a vedea imaginea bine și, în același timp, de a te scufunda în detaliile acolo unde este nevoie. Abilități analitice. Ei bine, de fapt, din câte înțeleg, ați colectat informații despre tendințele piețelor concurenților, va fi nevoie. Puteți cita un fapt interesant pentru a demonstra încă o dată proprietatea informațiilor.

Și, teoretic, nu ar trebui să așteptați până când toate acestea vor fi cerute în mod specific. Este necesar, ca atuuri, să pregătești toate aceste exemple, sarcina ta este să le demonstrezi singur. HR, fără să pună măcar întrebări, vrea să înțeleagă cum vă potriviți postul vacant în toate aceste domenii. Nu trebuie să intrați în detalii foarte profunde până nu întrebați.

Client: Îl înțeleg. În ceea ce privește viziunea strategică, ce exemple aveți în vedere? Nu prea înțeleg aici. Modul în care au difuzat în compania mea, cel mai probabil, nu este același.

Antrenor: Aceasta înseamnă înțelegerea pieței, a tendințelor, a ceea ce este cerut. Exemplul în care ați vorbit despre inițiativa de a vinde linii XXX nu prin neurologi, ci prin traume, în principiu, poate fi atribuit și unei viziuni strategice. Ceea ce ați văzut că cererea pentru acest medicament va fi mai mare de la alți specialiști, ținând cont de particularitățile pieței rusești, l-a difuzat la etaj, l-a apărat inițind o discuție între colegii dvs. și astfel a reușit să mute interesele companiei redirecţiona.

Client: Am avut și o inițiativă de optimizare a analizei vânzărilor. O dată pe lună, a venit o arhivă generală de la toți distribuitorii, care a durat foarte mult timp pentru a le filtra în funcție de district, pentru a înțelege vânzările individuale. Am sugerat județului fiecare adresă VLOOKUP. A fost un proiect laborios, dar după implementarea lui, economisim mult timp, rezultatele sunt complet transparente.

Trainer: Un exemplu minunat, este mai mult despre abilități analitice. Ceea ce a fost discutat mai sus va evalua cât de convingător folosiți formula STAR pentru a spune detaliile, a pune accentele potrivite și a arăta prezentabil.

Client: Am înțeles. Trebuie să le ofer o listă de recomandări?

Trainer: Puteți indica faptul că aveți unul, că sunteți gata să furnizați o listă de recomandări de la joburile lor anterioare, ca standard: de la foștii manageri, colegi și subordonați. Îl poți oferi singur, dar nu impune. Dacă vor spune „da, trimiteți-o”, va fi minunat dacă aveți o astfel de listă gata.

Client: El este. Dar care este sugestia corectă? El însuși la sfârșitul conversației sau așteptați întrebarea?

Antrenor: Cred că vă puteți spune că, dacă este necesar, suntem gata să oferim o listă de arbitri din toate posturile anterioare. Dacă este necesar, cereți-i să anunțe. Și asigurați-vă că puneți o întrebare deschisă: „Care sunt următorii noștri pași? Și trebuie să trec vreun test? TOP-urilor le place să o facă. Și clarificați când să vă așteptați la feedback cu privire la întâlnire. Cine va contacta pe cine când.

Cred că o altă prejudecată care ar putea fi legată de dvs. este că, la urma urmei, estul promovează produsele în felul său și au o reputație atât de unică pe piață. Prin urmare, cred că trebuie să evidențiați încă o dată câteva standarde, calități etice ale abordărilor, măsuri de conformitate pe care le respectați întotdeauna cu strictețe. Va fi important pentru ei, vor fi atenți la asta.

Client: Am înțeles, mulțumesc. Alta intrebare. Mă simt în mod constant faptul că ai lucrat aici doi ani, aici ai lucrat doi. De ce atât de puțin?

Antrenor: Aceasta este o poveste clasică HR. Aici trebuie să fiți gata să vă explicați logica de tranziție. Că de fiecare dată te-a mutat la un pas următor. De exemplu, că vi s-a oferit să vă extindeți portofoliul sau zona de responsabilitate, în cazul dvs. a doua opțiune este potrivită. Sau a existat o schimbare de echipă, în urma căreia ați fost forțat să mergeți la căutare, așa cum este cazul producătorului de top. Aceasta este o oportunitate interesantă de a privi piața din partea unei agenții de marketing, promovând în același timp aceleași proiecte cu doi producători. După aceea, am decis conștient că este mai interesant să lucrăm din partea producătorului, motiv pentru care ne-am întors și dorim să ne dezvoltăm mai departe pe această parte. Adică, nu pentru a intra în scuze, ci din punctul de vedere al unui adult pentru a explica ce a fost dictat atunci de acest pas de carieră și de ce alegerea ta a căzut asupra lui.

Client: Înțeles. Ei bine, de la compania GAMMA m-am mutat în DELTA, pentru că un manager familiar a primit un loc de muncă acolo, mi-au dat mai mulți bani acolo. Aproape întreaga echipă de la GAMMA a trecut la el la DELTA. Și apoi a părăsit „DELTA”, am continuat să lucrez, nu aveam lider, m-am simțit înghesuit. Am stăpânit tot ce am putut și am vrut să merg la un producător mai mare. Am intrat pe piață și am fost imediat acceptat de compania TOP, unde, din păcate, a existat o reducere de personal. Vorbesc despre reducere, ce ar fi mai corect?

Antrenor: Și ce a fost tăiat? Un fel de linie de produse sau ce?

Client: Am decis să combinăm cele două direcții. Și pentru acest caz, 50% din echipă a fost disponibilizată, inclusiv liderul meu. Și am fost disponibilizat pentru că aveam probleme de sănătate, am ajuns pe masa de operație și apoi într-un lung concediu medical.

Antrenor: Nu aș vorbi despre o poveste despre un concediu medical îndelungat. Aș spune că în această companie, din păcate, am intrat într-o perioadă de reorganizări interne active. Și divizia în care am lucrat a fost fuzionată cu alta, iar personalul a fost redus la jumătate, inclusiv, din păcate, acest lucru m-a afectat și pe mine. Adică pentru a sublinia faptul că nu ți-au spus la revedere de la tine, ci de la întregul departament. Așa s-au dezvoltat circumstanțele. Dar, pe de altă parte, ați câștigat experiență de lucru într-o companie TOP-10. Ce companie considerați că școala dvs. corporativă, aveți una?

Client: Aceasta era, o dată la trei luni, am urmat o pregătire serioasă acolo.

Antrenor: În acest caz, dacă aș fi tu, aș spune direct sincer că: „Mi-a părut rău că am părăsit această companie din cauza reorganizării care s-a întâmplat. O consider a fi școala mea corporativă, unde am trecut cel mai mare număr de traininguri și traininguri și am crescut foarte mult în abilitățile mele profesionale. Și perioada, deși nu atât de lungă, puțin mai puțin de trei ani, dar totuși. Din păcate, acesta a fost cazul. A trebuit să-mi hrănesc familia și să merg repede la muncă, nu a existat nicio ocazie timp de jumătate de an să caut calm un post într-o fermă mare, în care eu, desigur, am vrut să stau. În acest sens, am acceptat o invitație de la o agenție de marketing, hotărând că ar fi interesant să lucreze din partea furnizorului. Dar, de facto, am făcut aceleași proiecte pentru doi producători. Și am decis că vreau să lucrez în continuare la partea producătorului, așa că m-am întors și m-am dus la compania din est. Da, nu în TOP-10, dar am luat această decizie de dragul creșterii zonei de responsabilitate și extinderii experienței manageriale, pe care, de fapt, am dobândit-o. În acest moment, toate sarcinile au fost finalizate și sunt gata să merg mai departe.

Vedeți, acum, de fapt, v-am spus logica dezvoltării carierei și totul a căzut la locul său. Pentru că dacă nu o spui, atunci ai cu adevărat senzația că ești genul de persoană care sare dintr-un loc în altul, tot timpul nemulțumit de ceva. Poate că frica din partea departamentului de resurse umane este că, de îndată ce sunteți nemulțumit de ceva, săriți imediat. Și în acest fel trebuie să-l dezbate.

Client: Îl înțeleg. Mulțumiri

Antrenor: Am vorbit despre cum să demonstrăm competența managerială, cum să explicăm posibilele noastre greșeli și să arătăm maturitatea personală. Cum să vorbești despre rezultate și promovare. Și ați cerut să discutați cum puteți netezi marginile aspre în motivație, în tranziție. În ce măsură am răspuns acum acelor întrebări care au fost semnificative pentru dvs.?

Client: Da, le-am sortat. Singurul lucru este că toate astea trebuie puse cumva în capul meu. Înainte de interviu, desigur, este destul de dificil.

Antrenor: Te voi ajuta acum. Ai scris structura unei nuvele despre tine, aceste trei puncte, nu? Aș recomanda să vă așezați acum și să scrieți această auto-prezentare pe hârtie, astfel încât să se așeze în capul vostru. Și nu ezitați să vă luați notițele cu voi la întâlnire. Și, în plus, aș lua timp să-mi scriu întrebările managerului angajator.

Client: Ce întrebări ar fi interesați să audă? Care întrebări sunt corecte, care sunt incorecte?

Antrenor: Ei bine, cred că puteți pune întrebarea: "Ce a cauzat deschiderea acestei poziții?" Este cu aceste cuvinte. Nu, adică „ce s-a întâmplat cu persoana de acolo?”, Presupunând că i s-a întâmplat ceva. Și anume: „Ce a cauzat deschiderea acestei poziții? Pentru ce dificultăți trebuie să fii pregătit atunci când intri în rolul pe care îl discutăm cu tine? Care sunt primele 3 sarcini pentru trimestrul și anul următor? Ce criterii veți utiliza pentru a lua o decizie cu privire la succesul acestui candidat special”? Putem spune că: „În fișa postului tău, am observat că s-au scris multe despre echipă, pregătirea acesteia, management. Există vreo condiție prealabilă și dificultăți asociate cu acest lucru?"

Acest lucru va arăta că v-ați pregătit cu atenție. Este imperativ să se studieze portofoliul de produse în cauză, ce produse specifice sunt în cauză. Care sunt dificultățile în promovare? Unele întrebări despre produsul în sine ar trebui adresate, dacă este posibil, pentru a cunoaște concurenții. Ce abordări de marketing utilizează în prezent și cât de bine funcționează. Du-te adânc. Arătați prin întrebări cât de bine abordați rezolvarea problemelor. Puneți întrebări profunde despre caz, urmăriți reacțiile lor. Aflați informațiile de care aveți nevoie pentru a lua o decizie de a intra în acest rol.

Client: Înțeles.

Antrenor: La ce fel de bani sunteți cu adevărat gata să treceți?

Client: Ei bine, aș vrea XXX la îndemână.

Antrenor: Deci este vorba despre XXX brut (înainte de impozite), nu?

Client: Da, așa este.

Antrenor: În opinia mea, acesta este salariul lor în TOP-10 al unui angajat la un nivel inferior. Aceștia pot fi alarmați de o astfel de cifră în ceea ce privește cât de calificată va fi. O persoană este evaluată proporțional cu cât valorează. Abia atunci luați o decizie cu privire la numerele pe care trebuie să le exprimați. Dar, probabil, aș menționa numerele puțin mai mari, pentru a nu le speria.

Client: Îl înțeleg.

Formator: ca recomandare, exprimă cifra dorită ca venit curent. Conform standardelor internaționale, + 10-20% la salariu în caz de transfer este norma. Puteți spune că, în tranziție, aș dori să am plus 10-15% la salariul actual și plus bonusurile prevăzute de sistemul dvs. de motivație.

Client: Am înțeles.

Antrenor: Este important să o spui cu încredere, fără să se bâlbâie, fără să clipească. Calm, cu demnitate. Cum mi-ați răspunde la întrebarea mea acum dacă aș întreba: „Dmitry, ce așteptări ai la bani? Cât câștigi acum?"

Client: În acest moment primesc XXX în mâinile mele. Dar în timpul tranziției, aș dori să măresc această sumă a dobânzii cu 10-15.

Antrenor: Văd. Doar aș recomanda să spun numere în TOP-10 înainte de impozite și nu după deducere. În caz contrar, ei ar putea crede că sunteți plătit în negru. Calculați suma adăugând 13% la aceasta și anunțați rezultatul la ședință.

Client: Am înțeles, mulțumesc.

Antrenor: Dacă aș fi în locul tău, aș pune și o întrebare lămuritoare după ce am răspuns despre bani: „Ce fel de furculiță ai pentru această poziție și în ce constă sistemul de motivație?” Trebuie să încercăm să îi aducem în dialog.

Client: Acesta este după răspunsul meu, înțeleg corect?

Antrenor: Da, da. Firește, nu vă vor spune numerele, chiar dacă sunt mai mari. Dar, în orice caz, vor putea răspunde: „Da, este în furculița noastră” sau „Nu”. În consecință, dacă spun asta: „Da, este ok”, atunci sunteți cu siguranță în furcă. Dacă spun că sunteți undeva mai sus sau mergeți de-a lungul marginii superioare, puteți lua o poziție mai flexibilă. Dar procedând astfel, cel puțin, faceți apel la un fel de dialog, la un fel de comunicare și nu doar: „Am răspuns și nu știu care este reacția de cealaltă parte”.

Client: Îl înțeleg.

Antrenor: Ei bine, cred că am discutat toate punctele principale. O scurtă poveste despre tine, demonstrarea competențelor în conformitate cu formula STAR și dezvăluirea motivației tale. Am discutat colțuri clare în tranziții, am vorbit despre feedback-ul „managerului agresiv”. Mai este ceva?

Client: Da, cât de credibile sunt tranzițiile mele? Pentru că atunci când o spun așa cum este, văd că oamenii se tensionează uneori. Cât de logic este acest lucru?

Antrenor: Greșeala ta a fost lipsa de semnificație a pașilor pe care i-ai făcut. Parcă cineva te transmite altcuiva. S-a perceput că ești un fel de tovarăș forțat și că eu însumi nu am decis nimic în viața mea. Adică, nu pare un lider, nu se bazează pe competențe manageriale. Acest lucru va ridica o mulțime de întrebări dacă spuneți povestea așa cum ați făcut-o înainte. Și, din nou, problema trecerii de la o companie TOP după o reducere la una rusă nu este dacă ai mers sau nu cu o creștere, ci că ai decis că ar fi interesant să lucrezi din partea furnizorului, vezi și câștigați experiență din alte părți. Și a fost un pas deliberat, și nu ceva care a mers, pentru a nu rămâne fără bani. Și, după ce ați primit această experiență, ați evaluat-o, ați lucrat cu doi producători ca contractant, ați luat o decizie pentru dvs. Tu, în calitate de lider al carierei tale, ai realizat că vrei să te dezvolți în continuare din partea producătorului, să crești la poziții manageriale, lucru pe care l-ai făcut mutând cu o creștere a zonei de responsabilitate la o companie din est. Și acum veți reveni în mod semnificativ la marea fermă. Exact așa sună o persoană care este responsabilă pentru cariera sa și decide unde vrea să meargă, un astfel de lider este capabil să conducă oamenii.

Client: Bine, mulțumesc. Și ultima întrebare. Vă rog să-mi spuneți, trebuie să îmbunătățesc CV-ul meu?

Antrenor: Trebuie să reduceți numărul de responsabilități, în mod ideal la cinci puncte. Și adăugați realizări sau rezultate la toate locurile de muncă din ultimii 10 ani. Dacă este mai puțin de un an, atunci le puteți numi rezultate; dacă mai mult de un an, atunci realizări. Descrieți în numere, de preferință cel puțin două sau trei puncte.

Client: Îl înțeleg. Mulțumesc foarte mult.

Antrenor: Ceea ce avem nu este suficient. Având în vedere că rolul dvs. este axat pe rezultatele digitalizate, atunci cel puțin trebuie să adăugați că ați îndeplinit planul de vânzări cu atât de multe procente, atât de mulți ani la rând, acest lucru se sugerează în mod firesc în CV și îl va face mai convingător.

Client: Mulțumesc, acum totul este pe rafturi! Voi scrie pe baza rezultatelor interviului.

Antrenor: Aștept, mult succes!

După sesiunea noastră, Dmitry a fost invitat la interviuri de încă două companii mari și a trecut cu succes concursul, alegând cea mai atractivă opțiune. Următoarea sarcină în fața noastră a fost să ne adaptăm confortabil și să reducem gradul general de stres, transformându-ne în iritații excesive și anxietate. Rezumând materialul descris, vreau să spun că înțelegerea proceselor de gândire ale personalului din departamentul de personal și nevoile angajatorului deschide ușa oricărei companii. Un alt obstacol este limitarea convingerilor și devalorizarea propriei experiențe, care crește nivelul de tensiune și incertitudine, până la utilizarea sedativelor înainte de negocieri, ceea ce limitează semnificativ capacitatea. Rezolvând probleme psihologice și achiziționând o resursă sub forma acestei sesiuni de coaching, veți fi întotdeauna în frunte.

Dezvoltă-te și nu te opri niciodată aici!

Cele mai bune urări, Ivan Ryabtsev, psiholog, hipnolog, antrenor.