Roluri și Funcții De Lider

2024 Autor: Harry Day | [email protected]. Modificat ultima dată: 2023-12-17 15:52

În acest articol, vom vorbi despre funcțiile pe care le îndeplinește un lider atunci când gestionează un grup. Aceste funcții vor fi derivate din roluri de conducere, care vor fi discutate mai jos.

J. Moreno, dezvoltatorul psihodramei (unul dintre sistemele psihoterapiei) și al metodei sociometrice, a descoperit că sistemul relațiilor interpersonale constă din următoarele poziții de statut:

1. Lider - un membru al grupului cu cel mai înalt statut pozitiv, adică se bucură de autoritate și influențează grupul, determină algoritmul pentru rezolvarea problemelor cu care se confruntă grupul.
2. O stea este o persoană atractivă din punct de vedere emoțional pentru un grup. O stea poate avea sau nu abilitățile organizatorice necesare pentru un lider și, în consecință, poate să nu fie una.
3. Acceptat - membrii grupului care au un statut pozitiv mediu și care îl susțin pe lider în eforturile sale de a rezolva problema grupului
4. Izolați - membrii unui grup care au un statut zero și s-au retras din participarea la interacțiunea de grup. Caracteristicile personale (de exemplu, timiditatea, introversiunea, sentimentele de inferioritate și de îndoială de sine) pot fi motivele acestei auto-eliminări.
5. Respins - membrii unui grup care au un statut negativ, în mod conștient sau inconștient îndepărtat de la participarea la rezolvarea problemelor de grup.

R. Schindler (Raoul Schindler) a identificat cinci roluri de grup.

1. Alpha este liderul, încurajează grupul să acționeze, apelează la grup.
2. Beta este un expert, are cunoștințe, abilități și abilități speciale care sunt cerute de grup sau pe care grupul le respectă; comportamentul său este autocritic și rațional.
3. Gamma sunt membri pasivi și adaptabili care încearcă să-și păstreze anonimatul, majoritatea se identifică cu alfa.
4. Omega este un membru „extrem” care rămâne în urma grupului din cauza unor diferențe sau frici.
5. Delta este un adversar, un opoziționist care se opune activ liderului.

În orice organizație, există o distribuție dinamică a rolurilor de afaceri. Acest fenomen social al dinamicii de grup a fost descoperit pentru prima dată de M. Belbin. Constă în faptul că fiecare dintre membrii grupului joacă simultan două roluri: rolul funcțional decurge din structura formală a organizației; al doilea autor a numit „un rol într-un grup”.

Prin experimentare, el a identificat opt roluri de afaceri pe care membrii echipei le pot juca:

1. Lider. Încredere în sine cu autocontrol dezvoltat. Capabil să trateze toate propunerile fără a aduce atingere. Dorința de realizare este dezvoltată. Nimic mai mult decât inteligența obișnuită, creativitatea moderată.
2. Implementator. Dinamic, neliniștit, înclinat să treacă înainte de ceilalți, sociabil. Asertivitatea, disponibilitatea de a lupta împotriva inerției, satisfacția și autoamăgirea. Tendința de a ceda provocărilor, iritabilității și nerăbdării.
3. Generatorul de idei. Individualist, cu o mentalitate serioasă. Inteligență și imaginație dezvoltate, cunoștințe extinse, talent. O tendință de a fi în nori, lipsa de atenție asupra problemelor practice și a protocolului.
4. Critic obiectiv. Sobrietate, prudență, puțină emoționalitate. Discreție, prudență, minte sănătoasă, practicitate, persistență. Eșecul de a te lăsa purtați și de a-i captiva pe ceilalți.
5. Organizator sau șef de personal. Conservator cu un puternic simț al datoriei și un comportament previzibil. Abilități organizatorice și inteligență practică, eficiență, disciplină. Nu suficient de flexibil, imun la ideile nespuse.
6. Furnizor. Propensiunea spre entuziasm, curiozitate și sociabilitate. Contactează cu ușurință oamenii, află rapid despre lucruri noi, rezolvă cu ușurință dificultățile. Tinde să-și piardă rapid interesul pentru afaceri.
7. Sufletul grupului. Blând, sensibil, orientat spre comunicare. Acesta răspunde nevoilor oamenilor și cerințelor situației, creează o atmosferă de muncă prietenoasă. Indecis în momentele critice.
8. Finisher sau controler. Conștiinciozitate, sârguință, dragoste de ordine, tendința de a se teme de toate. Capacitatea de a aduce problema până la capăt, pedanteria, exactitatea. Anxietatea față de fleacuri poate limita libertatea de acțiune a colegilor.

Nu fiecare grup trebuie să aibă în mod necesar opt membri, în funcție de numărul de roluri. Este de dorit ca persoana din grup să joace mai multe roluri.

Henry Mintzberg identifică 10 roluri pe care managerii le asumă. Aceste roluri sunt clasificate în trei mari categorii:

Roluri interpersonale provin din autoritatea și statutul liderului și acoperă sfera sa de interacțiune cu oamenii.

1. Rolul șefului executiv, care îndeplinește în mod tradițional îndatoriri de natură juridică și socială.
2. Rolul unui lider implică responsabilitatea pentru motivația subordonaților, precum și pentru recrutare, instruire și probleme conexe.
3. Managerul acționează ca o legătură, asigurarea funcționării unei rețele de contacte externe și surse de informații care furnizează informații și furnizează servicii.

Roluri informaționale se presupune că managerul se transformă într-un centru de procesare a informațiilor.

1. Rolul receptorului de informații implică colectarea de informații pentru munca lor.
2. Rolul distribuitorului de informații se realizează în transmiterea informațiilor primite și prelucrate.
3. Rolul reprezentantului este de a transmite informații către contactele externe ale organizației.

Roluri decizionale:

1. Antreprenorul caută oportunități de îmbunătățire, îmbunătățire a activităților și controlează dezvoltarea anumitor proiecte.
2. Alocatorul de resurse este responsabil pentru formularea și executarea programelor și programelor legate de coordonarea și utilizarea resurselor.
3. Instrumentul de depanare este responsabil pentru acțiunile corective necesare în cazul unei defecțiuni a programului.
4. Negociatorul este responsabil pentru reprezentarea organizației în cadrul negocierilor.

Toate aceste 10 roluri, luate împreună, determină sfera și conținutul activității unui manager.

L. I. Umansky identifică șase tipuri (roluri) de lider:

1. lider organizator (realizează integrarea grupului);
2. lider inițiator (domină în rezolvarea problemelor, propune idei);
3. lider-generator de dispoziție emoțională (formează starea de spirit a grupului);
4. lider erudit (are cunoștințe extinse);
5. liderul standard (este centrul atracției emoționale, servește ca model și ideal);
6. lider-maestru, meșter (specialist în orice fel de activitate).

B. D. Prygin a propus să împartă rolurile de conducere după trei criterii:

Conținutul se distinge:

1. inspirați lideri care dezvoltă și propun un program de comportament;
2. lideri-executori, organizatori ai implementării unui anumit program;
3. lideri care sunt atât inspiratori, cât și organizatori.

Se disting prin stil:

1. Stil de conducere autoritar. Liderul are nevoie de putere de monopol, determină singur obiectivele și modalitățile de a le atinge. Un astfel de lider încearcă să influențeze cu metodele administrative. Stilul economisește timp și face posibilă prezicerea rezultatului, dar atunci când îl folosești, inițiativa adepților este suprimată.
2. Stil de conducere democratic. Liderul este respectuos și obiectiv în relațiile cu membrii grupului. El inițiază participarea tuturor la activitățile grupului, încearcă să împartă responsabilitatea între membrii echipei. Informațiile sunt disponibile tuturor membrilor echipei.
3. Stil de conducere pasiv. Liderul se îndepărtează de responsabilitate, mutând-o asupra subordonaților, încercând în același timp să evite contactul cu ei cu totul.

Prin natura activității, acestea se disting:

1. Un tip universal, care arată constant calitățile unui lider;
2. Situațional, arătând calitățile unui lider numai într-o anumită situație.

În plus față de cele de mai sus, clasificarea liderilor este adesea utilizată în funcție de percepția lor de către grup:

1. "Unul dintre noi". Liderul nu se remarcă printre membrii grupului. El este perceput ca „primul dintre egali” într-o anumită zonă, întâmplător, aflându-se într-o poziție de conducere.
2. Cel mai bun dintre noi. Liderul iese din grup în multe feluri și este perceput ca un model.
3. „Om bun”. Liderul este perceput și apreciat ca întruchiparea celor mai bune calități morale.
4. "Ministru". Liderul este purtătorul de cuvânt al intereselor grupului și al adepților individuali, este ghidat de opinia lor și acționează în numele lor.

Tipurile de percepție a liderului de către membrii individuali ai grupului de multe ori nu coincid sau se suprapun. Astfel, un angajat poate evalua un lider ca „unul dintre noi”, în timp ce alții îl percep simultan ca „cel mai bun dintre noi” și ca „ministru” și așa mai departe.

În funcție de impactul asupra implementării obiectivelor organizației, conducerea este împărțită în:

1. Constructiv, contribuind la implementarea obiectivelor grupului organizației;
2. Distructiv, format pe baza aspirațiilor care dăunează organizației;
3. Neutru, nu afectează performanța.

R. Bales și P. Slater au identificat două roluri de conducere:

1. Liderul instrumental (de afaceri) ia măsuri care vizează rezolvarea sarcinii atribuite grupului
2. Un lider expresiv desfășoară activități legate de integrarea internă a grupului.

Eric Berne a identificat trei roluri principale de conducere:

1. Un lider responsabil este în față și la vedere, joacă rolul unui lider în structura organizațională; este chemat mai întâi să dea socoteală.
2. Un lider eficient este cel care ia de fapt decizii; poate avea sau nu un rol în structura organizațională; poate că se află în fundal, dar este cea mai importantă persoană din structura grupului.
3. Liderul psihologic are cea mai mare influență asupra structurii private a membrilor grupului și ocupă nișa de conducere în imaginile lor de grup (imaginea mentală a ceea ce este grupul sau a ceea ce ar trebui să fie).

De asemenea, el împarte liderii în primar și secundar:

1. Liderul primar este fondatorul grupului sau un membru al grupului care își schimbă constituția, regulile și normele.
2. Liderul adept urmează calea stabilită de liderul primar.

Putem spune că rolurile de conducere în diverse concepte sunt, în cea mai mare parte, acele funcții pe care le poate îndeplini un lider. Pe baza analizei clasificărilor de mai sus, este necesar să se evidențieze funcțiile pe care liderul ar trebui să le îndeplinească pentru cea mai eficientă organizare a proceselor de conducere. La compilarea clasificării funcțiilor de conducere, autorul nu a luat în considerare acele roluri de conducere care evaluează liderul, așa cum ar fi, dintr-o meta-poziție. În special, astfel de clasificări sunt după cum urmează:

Împărțirea liderilor în formal și informal. Înțelegem conducerea ca un proces informal și socio-psihologic de interacțiune între indivizi. Tipul formal de interacțiune implică dependența de structura socială, prin urmare, nu se referă la leadership, ci este leadership.

Împărțirea liderilor în: constructiv, distructiv și neutru. Această clasificare implică o evaluare subiectivă externă a activității pe care o conduce un anumit lider. Acțiunile pot fi determinate numai în raport cu obiectivul stabilit pentru grup. Dacă liderul contribuie la realizarea obiectivelor de către grup, atunci astfel de acțiuni pot fi numite constructive, dacă se opun, atunci nu pot. Dar această abordare este acceptabilă numai atunci când luăm în considerare acțiunile liderului în raport cu obiectivele organizaționale. În consecință, această clasificare este acceptabilă numai pentru managementul organizației, deoarece vă permite să recompensați liderii care contribuie la dezvoltarea companiei și să-i pedepsiți pe cei care, având calități de lider, doresc să își atingă obiectivele. Cu toate acestea, atunci când vorbim despre interacțiunea informală a conducerii, înțelegem prin aceasta mișcarea către obiectivul pe care liderul îl stabilește pentru grup. Dacă acest obiectiv satisface grupul, atunci oamenii sunt de acord să-l urmeze pe lider, iar opusul este, de asemenea, adevărat. Dacă oamenii sunt de acord cu un obiectiv care nu le satisface nevoile, atunci a existat constrângere, nu conducere. Dacă luăm în considerare procesul de conducere fără a ține cont de organizație, se dovedește că este imposibil să se identifice un lider neutru, deoarece liderul este cel care își stabilește obiectivele și îi motivează să le atingă, propune soluții și distribuie responsabilitatea. Dacă liderul nu îndeplinește aceste funcții de bază, el chiar nu are niciun efect asupra performanței grupului, dar nici el nu poate fi numit lider.

Clasificarea liderilor în primar și adept nu va fi luată în considerare de noi, deoarece evaluează liderii în raport cu contribuția lor la constituirea grupului, mai degrabă decât cu funcțiile pe care le îndeplinesc. Mai mult, liderul primar și liderul adepților sunt considerați de Berna în contexte diferite: liderul primar poate fi fondatorul doctrinei (de exemplu, Sigmund Freud) și cel secundar care urmează această doctrină. Vorbim aici despre diferite grupuri: Freud însuși poate sta acasă și nu are nimic de-a face cu grupul în care îi predă adeptul său, fiind, de fapt, o sursă de material pentru acest adept. În acest din urmă caz, desigur, poate exista un conflict între acești doi lideri, ca în cazul lui Freud însuși și Alfred Adler sau Carl Jung, dar apoi studenții trebuie să aleagă deja pe cine și când să urmeze. Prin urmare, liderul adepților fie devine liderul primar, fie încetează să mai fie orice lider. În consecință, selectarea acestor categorii are sens numai atunci când punctele de vedere ale liderului adept corespund punctelor de vedere ale liderului primar și atunci când acestea nu se află într-un singur spațiu social (altfel, liderul primar va deveni singurul lider, iar liderul adeptului pur și simplu nu va fi nevoie).

O serie de clasificări reflectă doar gradele comparative de conducere („unul dintre noi” și „cel mai bun dintre noi” etc.) sau poziția unui individ într-un grup („alfa” și „beta” etc.). Clasificările care reflectă poziția ierarhică și funcțională în grup sunt acceptabile, dar reflectă mai degrabă nivelul la care sunt îndeplinite anumite funcții de conducere și limitele acestei performanțe, decât specificitatea lor.

Clasificarea liderilor în universal și situațional pare să fie cu adevărat relevantă, deoarece adesea anumiți indivizi ocupă o poziție de conducere sub influența unei situații specifice, obținând posibilitatea de a-l înlocui pe liderul universal. Cu toate acestea, nici specificitatea funcțională nu este reflectată aici, mai degrabă posibilitatea conducerii situaționale este determinată de îndeplinirea specifică a funcțiilor individuale (de exemplu, într-o situație de criză, o persoană poate fi necesară cu un set foarte specific de cunoștințe că un lider universal nu posedă, adică funcția de expert rămâne la fiecare dintre lideri, doar situaționalul are un conținut mai specific al acestei funcții).

Clasificarea autorului pentru aceste funcții va fi prezentată mai jos:

1. Motivație … Liderul trebuie să fie capabil să motiveze grupul și membrii acestuia pentru a atinge obiectivul. În esență, conducerea în sine este un proces de motivație constant și direcționat. Instrumentele pentru implementarea motivației presupun că liderul are: anumite resurse pentru implementarea recompenselor și pedepselor și puterii (formale și / sau informale); abilitățile de transferare a expresiei, schimbarea convingerilor; inteligență emoțională și socială bine dezvoltată etc; abilitatea de a descrie realizarea unui obiectiv în termeni atrăgători, astfel încât să răspundă nevoilor adepților. Pentru Belbin, această funcție este îndeplinită de lider - sufletul colectivului; pentru Umansky, liderul este un generator de dispoziție emoțională; Parygin are un lider inspirator.
2. Organizare … Liderul trebuie să fie capabil să distribuie responsabilitățile în grup (să organizeze legături orizontale), să controleze ierarhia grupului (să organizeze legături verticale) și să aibă, de asemenea, acces la resursele necesare desfășurării activităților de grup. O astfel de resursă poate fi cunoașterea în sine, despre cum să obțineți alte resurse necesare, poate fi cunoașterea și abilitățile unui lider, modelul său de comportament, capacitatea sa de a motiva, capacitatea sa de a influența sau de a da un exemplu, precum și capacitatea sa pentru a gestiona starea emoțională a unei persoane. Pentru a îndeplini funcția, un lider trebuie: să fie capabil să delege autoritatea și să exercite puterea; posedă abilitățile de dominație (utilizarea modalităților non-verbale (gesturi, expresii faciale, distanță etc.) și verbale (judecăți de valoare, o descriere competentă a abilităților lor etc.) de stabilire a puterii). Pentru Belbin și Umansky, această funcție este îndeplinită de un lider-organizator; pentru Mintzberg, această funcție este distribuită pe majoritatea rolurilor care îi sunt alocate.
3. Control (recompensă și pedeapsă) … Liderul ar trebui să-i recompenseze pe cei care mută grupul spre obiectiv și să-i pedepsească pe cei care îi împiedică. Liderul trebuie: să poată evalua și întări comportamentul corect; au anumite resurse pentru a exercita controlul; să aibă capacitatea și puterea de a pedepsi (altfel va pierde pur și simplu controlul situației); să poată să-și exprime în mod competent satisfacția sau nemulțumirea față de rezultatele adeptului; să poată direcționa grupul pentru a încuraja individul sau invers să-l persecute. Modalitățile de recompensare a adepților ar trebui să fie în concordanță cu nevoile și contribuția lor la cauza comună. În punerea în aplicare a pedepsei, trebuie respectate și principiile justiției. Pentru Belbin, această funcție este realizată de controler.
4. Planificare … Un lider trebuie să fie capabil să-și stabilească obiectivele corecte și să descrie modalități de a le atinge. Specificitatea planificării conducerii este de a lua în considerare nevoile adepților: dacă nu vorbim despre structuri formale, atunci obiectivul care nu corespunde nevoilor adepților pur și simplu nu va fi acceptat. Pentru implementarea funcției de planificare, au fost dezvoltate multe metode în management. Aceasta poate include, de asemenea, abilitățile de gestionare a timpului și abilitățile de stabilire a obiectivelor în fața adepților (inclusiv abilități de delegare). În mod ironic, rolurile de planificare sunt rareori evidențiate.
5. Influență … Liderul trebuie să poată face schimbări atât în lumea interioară a adepților, cât și în comportamentul lor. Pentru a face acest lucru, el trebuie să aibă abilitățile de impact verbal (schimbarea convingerilor, manipulare a vorbirii, convingere rațională etc.) și non-verbal (gesturi de sugestie și putere, exemplu personal etc.). Această funcție a căzut, de asemenea, din foc, atunci când este considerată de diverși autori în roluri de conducere, dar este de obicei implicată în rolurile care vizează inspirația și impactul emoțional.
6. Dezvoltare … Liderul nu numai că își stabilește obiective și ajută la realizarea lor, el, în procesul de realizare, își dezvoltă adepții. Oamenii se străduiesc pentru cei care sunt deasupra lor și de la care pot învăța ceva. Pentru a îndeplini funcția, un lider poate avea nevoie de: gândire analitică (înainte de a explica cum se desfășoară o acțiune, este necesar să o rezolve pe rafturi); abilitățile de bază ale unui profesor și antrenor. În general, un lider trebuie să aibă o bogăție de cunoștințe și experiență de viață pentru ca oamenii să fie dispuși să învețe de la el. Cu Belbin, această funcție poate fi îndeplinită de un critic obiectiv; Umansky are un lider erudit, un lider standard, un lider maestru.
7. Controlul dinamicii grupului … Liderul inițiază procesul de interacțiune de grup, îi determină direcția și îl finalizează atunci când este necesar. Liderul controlează starea emoțională a grupului (gestionarea stării emoționale a grupului poate fi distins ca o subfuncție separată), poate îmbunătăți interacțiunea dintre membrii grupului, precum și îi poate provoca să exprime în mod deschis conflicte ascunse pentru a elimina agresivitatea intragrup și a trece rapid stadiul de criză. Pentru a îndeplini această funcție, un lider trebuie să aibă: inițiativă; abilități de dimensionare (pentru a determina când există o scădere a activității de grup și care este climatul emoțional din grup în acest moment); abilitatea de a negocia și rezolva conflictele. Pentru Belbin, îndeplinirea unei astfel de funcții poate fi inclusă în rolul „sufletului companiei”; pentru Umansky, acesta este un lider-inițiator, totuși, ambele roluri implică doar un aspect separat al îndeplinirii funcției pe care am identificat-o.
8. Execuţie … Liderul însuși face parte din activitatea grupului. Dacă, în cadrul conducerii organizaționale sau politice, este posibil să se facă fără participarea personală la aceasta (în primul caz, activitățile grupului vor fi supuse autorității oficiale, în al doilea, de regulă, includerea liderul în activități este fie imposibil (având în vedere vastitatea și obiectivele pe termen lung), fie este limitat la încercările individuale care arată „apropierea de oameni”), atunci în conducerea informală un lider care nu participă la activități va fi cel mai probabil nu va fi deloc perceput ca atare sau, dimpotrivă, va fi perceput ca un tiran. Cu toate acestea, liderul nu poate participa direct la activități de grup, cu condiția să desfășoare orice altă activitate care vizează rezolvarea problemelor de grup (planificare, gândire la idei). În același timp, este necesar ca grupul să înțeleagă importanța activității acestui lider. În îndeplinirea acestei funcții, liderul oferă și un exemplu personal, deci trebuie să aibă un nivel ridicat de abilități, cunoștințe și abilități pentru activitatea desfășurată. Belbin exprimă această funcție în rolul de implementator; pentru Umansky în rolul unui lider standard, a unui lider maestru, a unui lider executor.
9. Prezentare de grup … Funcția presupune că liderul este personificarea valorilor, idealurilor și credințelor grupului. Acest lucru permite liderului să-și ia poziția de lider și să se potrivească cu credințele adepților săi. Liderul este, de asemenea, reprezentantul grupului în mediul extern, negociază în numele grupului și este responsabil pentru deciziile acestuia. Pentru a defini corect valorile, convingerile și normele de grup, un lider trebuie: să aibă abilitatea de calibrare și o atenție bună; să puteți nota ce este important pentru adepți și ce nu; fii capabil să te prezinți în modul corect și, prin urmare, să te adaptezi la valorile grupului de credințe și norme. În mod ideal, liderul ar trebui să devină cel mai bun reprezentant al grupului și personificarea directă a idealului său (deși adesea conducerea poate fi realizată în detrimentul altor calități). De asemenea, liderul poate avea nevoie de abilități de negociere și de construire a imaginii pentru a reprezenta în mod corespunzător grupul în mediul extern.

Liderul poate delega aceste funcții membrilor individuali ai grupului (prin urmare, în special, apar roluri de conducere separate), totuși, pentru a menține poziția liderului, el ar trebui să își rezerve dreptul de a lua decizii și de a stabili obiective finale.

Alocarea funcțiilor este un subiect important, nu numai pentru că ajută la determinarea a ceea ce ar trebui să facă un lider până la urmă, ci și pentru că performanța acestor funcții face ca un lider să fie un lider. Prin funcțiile unui lider, putem înțelege cum și în ce direcții se pot dezvolta liderii, atât într-un mediu profesional, cât și în viața de zi cu zi.

Lista bibliografică

1. J. Moreno. Psihodrama. - M.: Eksmo-press. 2001
2. Schindler R. Dynamische Prozesse in der Gruppenpsychotherapie (Procese dinamice în psihoterapia de grup) / Gruppenpsychotherapie und Gruppendynamik, 2, 1968, 9-20
3. P. M. Belbin. Tipuri de roluri în echipele de management. - M.: Hipopotam. 2003
4. G. Mintzberg. Structura în pumn: construirea unei organizații eficiente. - SPb.: Peter. 2004
5. Umansky L. I. Psihologia abilităților organizaționale: autor. insulta. … Dr. psihol. Științe: 19.00.01. - M., 1968.
6. Parygin B. D. Psihologie socială. Origini și perspective / BD Parygin. - SPb.: SPbGUP. 2010.
7. Parygin B. D. Leadership and Leadership // Leadership and Leadership: Sat. - L.: LGPI. 1973.
8. Bales R., Slater P. Diferențierea rolului în grupurile mici de decizie-regi // T. Parsons & R. Bales (eds.). Familia, procesul de socializare și interacțiune. - N. Y.: Presă gratuită. 1955.
9. E. Berna. Lider și grup. Cu privire la structura și dinamica organizațiilor și grupurilor. - M.: Eksmo. 2009