O Abordare Modernă A înțelegerii Structurii Competențelor

2024 Autor: Harry Day | [email protected]. Modificat ultima dată: 2024-01-18 02:39

Înțelegerea structurii competențelor este esențială pentru funcționarea unei organizații moderne. Într-adevăr, tocmai pe baza unei înțelegeri a competenței și a modului în care aceasta funcționează, angajatorul își construiește cerințele pentru angajat, respectarea cărora va determina performanța sa ulterioară. Din păcate, în această etapă, nu este întotdeauna posibil să se vorbească despre o corespondență directă între cerințele angajatorilor și productivitatea angajaților angajați ai organizației. În primul rând, acest lucru se datorează faptului că aceste cerințe nu reflectă întotdeauna nevoia reală a organizației (de foarte multe ori angajatorul privește doar educația sau experiența profesională a solicitantului, neavând deloc idee de competențe). În al doilea rând, abordările de înțelegere a competențelor sunt diferite, deci este necesar să se investigheze măsura în care această abordare poate reflecta cerințele pentru angajat și în ce măsură aceste cerințe vor corespunde efectiv funcției date. În al treilea rând, structura competențelor este, de asemenea, o problemă importantă, adică abordarea înțelegerii competențelor ar trebui să fie structurată în așa fel încât cerințele pentru angajat, dezvoltate în cadrul acestei abordări, să nu corespundă doar cerințelor funcției, ci și să descrie aceste cerințe în întregime și nu numai o parte din ele.

Ultimul punct este foarte adesea trecut cu vederea în diferite abordări. În majoritatea cazurilor, atenția se îndreaptă doar către comportamentul angajatului, fără a lua în considerare componentele cognitive și emoționale. În alte cazuri, aceste componente sunt luate în considerare, dar sunt considerate ca fiind recunoscute (de exemplu, simpla prezență a unei diplome este luată ca dovadă a deținerii unei abilități intelectuale).

Crearea unei abordări bazate pe competențe este atribuită omului de știință american David McClelland și articolului său „Testing Competence, Not Intelligence” [3]. Abordarea acestui autor a stat la baza cercetărilor americane moderne în acest domeniu.

Spencer și colegii (Lyle M. Spencer, Jr., Signe M. Spencer) au creat un model care încorporează principalele prevederi ale autorilor-pionieri ai abordării competențelor (Richard Boyatzis [1], David McClelland [3]), subliniind următoarele elemente de competențe [nouă]:

1. Calitate de bază (motive, caracteristici psihofizice, conceptul „eu”, cunoștințe, abilități) înseamnă că competența este o parte profundă și stabilă a personalității și poate predetermina comportamentul uman.
2. Relație cauzală … Competențele bazate pe motiv, proprietate și auto-concept prezic acțiunea comportamentală, care, la rândul său, prezice rezultatele performanței.
3. Criterii de executare (cea mai bună performanță, performanță eficientă). Competența prezice performanța, care este măsurată utilizând un criteriu specific.

Abordarea engleză, în forma sa originală, se concentrează asupra standardelor de performanță și exclude din considerare componenta personală a competențelor. Cu toate acestea, unul dintre modelele mai recente (Cheetham și Chivers, 1996, 1998) se ocupă și de el. O situație similară cu extinderea modelului de competență și includerea caracteristicilor personale în acesta este observată în alte țări europene.

În practica rusă, abordarea bazată pe competențe este cel mai adesea asociată cu domeniul educației. Prin urmare, se remarcă trei domenii de competență: „cunoștințe, abilități, abilități”, la care se adaugă „experiența muncii”. Deși această abordare este aplicabilă procesului educațional, aceste componente sunt insuficiente pentru a descrie structura competențelor profesionale. Cu toate acestea, în Rusia există alte abordări pentru determinarea structurii competenței profesionale:

N. M. Lebedeva ia în considerare următoarele aspecte: problematică și practică - adecvarea înțelegerii situației, stabilirea și implementarea eficientă a obiectivelor într-o situație dată; semantic - înțelegerea situației în contextul socio-cultural general; valoare - capacitatea de a evalua corect situația, esența, obiectivele și normele acesteia din punctul de vedere al valorilor proprii și în general valabile [7].

F. S. Ismagilova în structura competenței profesionale identifică elemente de bază precum: cognitiv, reflectând disponibilitatea cunoștințelor; reglementare, permițând utilizarea cunoștințelor; statutul reflexiv, care dă dreptul de a acționa într-un anumit mod în detrimentul autorității; o caracteristică normativă care reflectă termenii de referință; caracteristici comunicative, deoarece activitățile practice se desfășoară întotdeauna în procesul de interacțiuni [6].

I. V. Grishina identifică următoarele componente structurale ale competențelor: motivațional; cognitiv; de operare; personal; reflexiv (anticipare, evaluarea propriei activități) [4].

Abordările considerate mai sus ale autorilor ruși descriu structura competențelor destul de calitativ și pe deplin, însă, având în vedere complexitatea și volumul lor, ele reprezintă o problemă destul de serioasă pentru selectarea metodelor de evaluare. În plus, și acest lucru se aplică nu numai autorilor ruși, există adesea o combinație de descrieri ale structurii competențelor și elemente ale listei de competențe. Deci, componenta reflexivă poate fi bine atribuită elementului cognitiv, fiind doar genul său.

Pe baza analizei, a fost formulată abordarea autorului cu privire la examinarea acestei probleme. Structura competențelor dezvoltate de Spencer a fost luată ca bază, deoarece pare să fie cea mai optimă și în același timp ușor de înțeles. Lucrarea va încerca să evite deficiențele abordării sale (este destul de potrivită pentru descrierea și diagnosticarea competențelor, dar slab aplicabilă modelării abilităților și formării angajaților).

Structura competențelor poate fi descrisă prin patru componente: trăsături de personalitate, cogniții, comportament și rezultate. Această structură este în același timp un sistem în care fiecare element este conectat și îi afectează pe alții. Deci, calitățile personale determină cunoașterea unei persoane și comportamentul acesteia, ele prezic posibilitatea de a efectua o anumită activitate. Comportamentul uman se realizează pe baza cognițiilor. Pe de altă parte, prin schimbarea comportamentului, schimbăm și cognițiile individului și, dacă astfel de schimbări apar în mod continuu și sistematic, atunci poate că îi vor afecta calitățile personale. Interconectarea acestor elemente determină în cele din urmă rezultatul.

Poate apărea întrebarea cu privire la necesitatea includerii în structura competențelor și a unui astfel de element ca emoțiile („inteligența emoțională” și categorii similare sunt adesea separate într-un grup separat de competențe). Cu toate acestea, dacă ne bazăm pe conceptul de comportament, atunci emoțiile unei persoane nu sunt diferite de comportamentul său. Și în psihologia cognitivă modernă, emoțiile sunt un răspuns simplu la gândurile și credințele noastre (cogniții). Merită adăugat că starea emoțională, pe lângă comportament și cunoaștere, este și rezultatul calităților noastre personale (de exemplu, persoanele melancolice sunt mai predispuse la emoții negative decât persoanele sanguine). De aici concluzia că emoția nu este o unitate independentă pentru noi, iar evaluarea ei are sens numai atunci când o considerăm ca o consecință a reacțiilor comportamentale, a trăsăturilor de personalitate sau a cognițiilor umane.

Motivul selectării acestor componente a fost criteriile pentru descrierea lor, care sunt diferite pentru fiecare dintre ele. În consecință, metodele de diagnostic utilizate diferă.

Vom arunca acum o privire mai atentă asupra fiecărei componente:

Calitati personale. Vom împărți acest element în încă două niveluri: adânc și suprafață:

Nivelul profund include caracteristicile psihofiziologice ale individului, motivele și calitățile sale personale. Pentru a măsura acești indicatori, se utilizează teste psihologice standardizate, cum ar fi chestionarul Cattell cu 16 factori, chestionarele Eysenck, MBTI etc. Alegerea chestionarului depinde de lista de competențe utilizate, deoarece funcțiile diferite ale unui angajat necesită trăsături de personalitate diferite..

Nivelul suprafeței diferă prin faptul că poate fi evaluat prin manifestări comportamentale, adică direct, în timp ce putem diagnostica parametrii nivelului profund numai cu ajutorul unor metode specializate sau experiența de viață profundă a unui specialist în evaluare, adică indirect. Nivelul superficial include valorile individului și, în unele cazuri, cele mai profunde și rigide credințe pot fi atribuite aici.

Valorile sunt, de fapt, o manifestare directă și concretizată a motivelor unui angajat. Acestea vă permit să determinați dacă un angajat este motivat să lucreze și dacă acesta va putea lucra în cadrul unei culturi corporative date. Există chestionare separate pentru determinarea valorilor unei persoane (de exemplu, chestionarul de valori Schwartz), dar valorile pot fi, de asemenea, diagnosticate într-un interviu regulat cu un angajat. În special, această problemă este dezvoltată în detaliu în programarea neurolingvistică. Adepții NLP au identificat forme lingvistice care au valori și credințe. Valorile sunt exprimate sub formă de nominalizări (substantive verbale), precum „succes”, „libertate”, „iubire”, „devotament” și sunt diagnosticate de întrebările „ce este important pentru tine („ a fost important”)) (într-o situație anume) "," pentru ce? "," pentru ce? ".

Nominalizările sunt un caz special al unui echivalent complex, cu ajutorul căruia o persoană își exprimă convingerile. Echivalentul complex implică echivalarea experienței interne cu experiența externă. De exemplu, „Sunt un bun lider (experiență internă, deducție), deoarece subordonații mi-au respectat întotdeauna ordinele (experiență externă)”. Adesea a doua parte a expresiei (rațiunea) este omisă în vorbire și rămâne doar prima. Convingerile unui individ sunt, de asemenea, un aspect important al intrării sale în cultura corporativă existentă, afectând îndeplinirea funcțiilor sale. De exemplu, dacă convingerea unui angajat este că un client poate fi înșelat, în timp ce compania se concentrează pe servicii oneste și de înaltă calitate, atunci, cel mai probabil, chiar și după ce a obținut un rezultat pe termen scurt, un astfel de angajat va aduce pierderi în pe termen lung.

Atât credințele, cât și valorile sunt dezvăluite nu prin simpla numărare a repetărilor frazelor individuale în timpul interviului, ci prin evaluarea importanței acestora pentru individ. Deci, o persoană, atunci când pronunță cuvinte importante pentru el, își poate schimba poziția, indicatorii vocali, poate folosi anumite gesturi, poate schimba direcția privirii sale („schimbă calibrarea”, așa cum se numește în NLP). Nu este necesar să se evidențieze calibrări specifice care ar fi indicatori de „importanță”, este suficient să se observe abaterile de la starea standard a individului atunci când se pronunță anumite fraze.

Cogniții … Elementul include, în primul rând, corpul de cunoștințe și sistemul de credințe al angajatului și, în al doilea rând, strategiile sale de gândire (abilități de gândire). La acest nivel, sunt descrise acele competențe care nu pot fi respectate (merită menționat faptul că, totuși, munca internă se poate manifesta și corporal sub formă de mișcări ale ochilor, modificări ale tonusului muscular etc.). Dacă calitățile personale sunt descrise de noi ca formațiuni stabile, atunci în cognițiile umane, procesele și algoritmii sunt mai interesante. Modele din psihologia cognitivă sunt folosite pentru a le descrie și diagnostica, cu toate acestea, în raport cu un subiect individual, adepții PNL au obținut cel mai mare succes în acest sens, deși nu sunt încă capabili să explice pe deplin de unde vin ideile, în ciuda tuturor încercărilor lor să modeleze strategiile de gândire ale geniilor [cinci]. Pentru a descrie strategiile cognitive în PNL, se folosește modelul TOE [8] … Așa-numitele metaprograme sunt utilizate ca criterii de descriere.

Metaprogramele nu sunt o dezvoltare independentă, ci sunt doar o combinație de diverse clasificări ale tipurilor de personalitate, moduri de gândire, stiluri cognitive, filtre de percepție, reacții tipice și metode de procesare a informațiilor primite din diferite ramuri ale psihologiei. Dar, având în vedere prezența unui număr mare de criterii (acum cercetătorii au deja peste 250 de metaprograme), modelarea obține un succes destul de mare. Dacă acum nu este posibil să simulăm procesul de creare a ideilor strălucitoare, atunci abilitățile de rutină și chiar specifice sunt modelate destul de ușor. Prin analogie cu strategiile militare, strategiile cognitive necesită anumite resurse (sub formă de cunoștințe, calități personale, nivel de inteligență etc.), prin urmare, deși strategia potrivită vă permite să sortați și să optimizați orice activitate mentală, ea singură nu este suficientă..

Pentru a evalua cunoștințele profesionale, de regulă, se utilizează teste specializate. Un manager cu experiență poate evalua cunoștințele unui angajat, chiar și fără utilizarea unor tehnici speciale. În cele din urmă, un certificat sau o diplomă poate servi drept indicator indirect al cunoștințelor angajatului.

Este demn de remarcat faptul că în documentație, elementele cognitive și comportamentale nu vor fi separate, deoarece majoritatea activităților conțin ambele componente. De exemplu, în clusterul „orientare către client”, poate fi inclus un astfel de comportament ca „înțelege alte persoane”. Acest comportament (în sensul cel mai larg al cuvântului) include, ca aspect cognitiv, adică angajatul trebuie să înțeleagă cu adevărat clientul și comportamentul, adică exprimați această înțelegere clientului.

Izolarea componentei cognitive poate părea redundantă, deoarece orice activitate mentală ar trebui să ducă la un fel de comportament real. Într-adevăr, dacă vorbim despre o simplă evaluare a unui angajat, ne putem limita la descrierea unui comportament specific, adesea fără a atinge măcar trăsăturile de personalitate. Cu toate acestea, dacă vrem să formăm un angajat, să-i determinăm motivația, să putem înțelege cum cel mai bun angajat face ceea ce face și să-l transfere altora, este necesar să luăm în considerare toate componentele competenței discutate mai sus. Puteți scrie cât doriți în descrierea competenței „identifică nevoile unei persoane”, dar până când nu înțelegem exact cum angajatul identifică aceste nevoi, această descriere comportamentală ne va fi utilă, doar în cadrul screening-ul candidaților nepotrivi pentru funcție, dar nu putem dezvolta pe cei existenți nu va ajuta.

Comportament. Elementul include abilități, o descriere generalizată a comportamentului în situații de muncă și reacții comportamentale de bază (reacții la stres, comportament conflictual etc.). Prin comportament aici înțelegem exact totalitatea contracțiilor musculare, adică elementul cognitiv nu este inclus aici. Pe de altă parte, foarte des este o abilitate cognitivă care duce la un anumit comportament, prin urmare, înainte de procesul de evaluare, este important să determinăm ce vom evalua sau modela: o abilitate comportamentală sau cognitivă.

Abilitățile pot fi evaluate prin observarea directă a comportamentului unui angajat la locul de muncă sau într-o situație simulată. De asemenea, abilitatea poate fi testată pe baza rezultatului obținut și a timpului petrecut pentru obținerea acesteia.

Descrierea generalizată implică o analiză a comportamentului care nu poate fi descris în termeni de abilități. O astfel de descriere implică o analiză a comportamentului angajatului în multe situații de muncă. Pot exista descrieri precum: „Deschis altora (folosește o poziție deschisă etc.)”, „Ascultă activ interlocutorul”, etc.

Rezultat … Acest element determină adecvarea alocării unei anumite competențe. Foarte des, managerii de resurse umane folosesc modele de competențe gata făcute, neînțelegând ce competență duce la care rezultat, ceea ce ulterior nu permite în niciun fel evaluarea modelului de competență în sine și schimbarea acestuia. Din acest motiv, este necesar să se determine rezultatul descris criterial pentru fiecare competență, care este o mare problemă, care în managementul modern, de regulă, este rezolvată prin introducerea unui sistem de indicatori cheie de performanță. De multe ori nu este ușor să se definească criteriile pentru descrierea rezultatului utilizării competențelor. Dacă abilitățile complexe legate de vânzări și negocieri pot fi determinate direct prin evaluarea numărului de vânzări reușite, loialitatea clienților etc., atunci, de exemplu, abilitatea unui manager ca „capacitatea de a motiva subordonații” este dificil de determinat prin observarea directă, dar pentru a evalua criterial (în funcție de gradul de manifestare a motivației la subordonați după influența capului), este practic imposibil fără a utiliza metode psihologice speciale, dar acestea nu sunt întotdeauna exacte și adesea nu iau în considerare factorii externi. De aceea, aici vorbim despre importanța descrierii strategiei prin care se desfășoară un comportament de succes. Dacă putem înțelege și descrie criterial ce fel de muncă internă are loc la o persoană și cum exercită exact o abilitate comportamentală atunci când motivează cu succes un angajat, atunci vom avea criterii pentru a descrie schimbările care au avut loc la angajat după impact pe el.

Mai mult, fără a ști ce rezultat obținem, va fi imposibil să diagnosticăm competențele de care avem nevoie, deoarece nu va fi clar de la ce să începem când le identificăm.

Mai sus, am examinat o serie de tehnici care pot fi utilizate pentru a identifica componentele de competență de care avem nevoie. Acestea nu sunt destinate să înlocuiască metodele standard, ci doar să le completeze. Mai jos enumerăm o serie de metode standard.

Analiza funcțională este utilizat pentru a defini standardele bazate pe competențe pentru un manual de calificări. Începe prin descrierea obiectivelor cheie ale profesiei și apoi identifică funcțiile sale cheie. Se face distincția între acțiunile care au loc la locul de muncă și funcțiile care sunt obiectivele acestor acțiuni. Metoda se concentrează pe rezultatul unei acțiuni pentru a stabili performanța scontată la locul de muncă.

Metoda cazurilor critice, propus de J. C. Flanagan [2], este destinat obținerii de date privind comportamentul eficient și ineficient, care a fost demonstrat în realitate (în cazuri critice). De obicei, metoda este un interviu pas cu pas care parcurge mai multe etape: descrierea situațiilor de activitate de succes sau nereușită; o descriere a comportamentului angajatului în cadrul fiecăruia dintre evenimente; sistematizarea descrierilor la nivelurile domeniilor de activitate și a trăsăturilor comportamentului de succes al angajatului care le sunt adecvate.

Ca rezultat, este posibilă compilarea unei liste de competențe și includerea de indicatori sau standarde de performanță pentru fiecare sarcină de bază.

Grile de repertoriu - metodă bazată pe teoria constructelor de personalitate de J. Kelly (George Alexander Kelly). Poate fi folosit pentru a defini criterii care disting standardele de performanță ridicate de standardele de performanță scăzute. Lucrătorul evaluează un set de obiecte folosind un set de construcții (scale de evaluare). De regulă, atât obiectele, cât și seturile de constructe sunt produse de la sine. O instrucțiune tipică este de a seta unirea a două obiecte din trei de către o proprietate care le distinge de a treia, după care este necesar să se înregistreze proprietatea utilizată pentru clasificare. Datorită factorizării ulterioare, este construită o structură unică a constructelor personale ale individului.

Tehnicile de mai sus pot fi aplicate împreună folosind metoda "Centru de evaluare" … Aceasta este o metodă cuprinzătoare de evaluare a competențelor necesare pentru a lucra într-o poziție specifică, bazată pe modelarea activităților profesionale.

Componența procedurilor centrelor de evaluare: interviu cu un expert; teste psihologice, profesionale și generale; o scurtă prezentare a participantului către experți; joc de afaceri; chestionar biografic; descrierea realizărilor profesionale; analiza individuală a situațiilor specifice; observație expertă, pe baza rezultatelor cărora se fac recomandări pentru fiecare angajat.

Cea mai promițătoare în definirea competențelor pare a fi tradiția americană de a evidenția cei mai buni lucrători și de a defini ceea ce îi deosebește de cei mediocri. Acest lucru stabilește o bară mai mare pentru angajați, în plus, aceasta este singura modalitate de a-i învăța cele mai bune abilități.

Scopul acestui articol a fost nu numai să dezvolte un model mai convenabil și mai simplu al structurii competențelor, ci și să sublinieze că competențele pot fi utilizate nu numai ca criterii de evaluare a unui angajat, ci și ca instrument de studiu și modelare activitățile celor mai buni dintre ei cu scopul de a transfera ulterior tuturor angajaților organizației cele mai bune abilități și abilități și formarea calităților lor personale, ducând la rezultate maxime.

1. Boyatzis R. E. Managerul competent. - NY: Wiley, 1982.
2. Flanagan J. C. The Critical Incident Technique, - LA.: Watts & Spencer, 1954
3. McClelland, D. C. Competență de testare, nu inteligență // Psiholog american. - 1973. - Nr. 28. - Rr. 1-14.
4. Grishina I. V. Competența profesională a unui lider de școală ca obiect de cercetare [Text]: Monografie - SPb.: SPbGUPM, 2002.
5. Dilts R. Strategii ale geniilor. T. 3. Sigmund Freud, Leonardo da Vinci, Nikola Tesla / Per. din engleza E. N. Druzhinina. - M.: Firma independentă „Class”, 1998. - 384 p.
6. Ismagilova F. S. Bazele consilierii profesionale. Știință. ed. E. F. Zeer. - M., Voronezh, 2005
7. Lebedeva N. M., Malkhazova F. M. Studiu socio-psihologic al toleranței etnice în Karachay-Cherkessia // Identitate și toleranță. - M., 2002.
8. Miller J. Programele și structura comportamentului: detaliu. descrierea modelului T-O-T-E: [Metoda. recomandări pentru cursul „PNL în afaceri”] / J. Miller, E. Galanter, K. Pribram. - M., 2000.-- 227 p.
9. Spencer L. M., Spencer S. M. Competențe la locul de muncă. Modele pentru eficiență maximă a muncii. - M.: GIPPO, 2005.-- 372 p.