Modelul De Schimb Mediat în Conducerea Tranzacțională

2024 Autor: Harry Day | [email protected]. Modificat ultima dată: 2023-12-17 15:52

Acest articol este dedicat luării în considerare a teoriei conducerii tranzacționale, care este surprinzător de slab sfințită în publicațiile în limba rusă. În articol vom lua în considerare atât premisele teoretice pentru crearea acestei teorii, cât și conceptul de conducere tranzacțională în sine. Scopul articolului este, de asemenea, de a completa și dezvolta teoria tranzacțională a conducerii, prin introducerea unui model de schimb mediat în ea, explicând specificul conducerii (în raport cu conducerea) în cadrul teoriilor tranzacționale.

Fundalul teoretic al teoriei tranzacționale a conducerii: psihologia comportamentală și teoriile schimbului

Teoria conducerii tranzacționale este o ramură a teoriilor schimbului social, care la rândul lor sunt o subsecțiune a direcției socio-comportamentale în psihologie. Rudimentele ideilor comportamentiste care explică procesele sociale pot fi văzute în lucrările clasicilor comportamentismului: I. P. Pavlova, J. Watson, B. F. Skinner, care a explicat orice comportament (și deci social) prin conceptul unui reflex condiționat.

O atenție deosebită ar trebui acordată cifrei lui B. F. Skinner, care a introdus conceptul de „învățare operantă” [8]. Acesta din urmă, la rândul său, presupune formarea unui reflex condiționat prin întărire - încurajare sau pedepsire a unui anumit comportament. Comportamentul care este încurajat este mai probabil să se repete atunci când este prezentat cu un stimul dat decât comportamentul pentru care subiectul este pedepsit. Mai mult, așa cum au arătat studiile altor reprezentanți ai direcției comportamentale, nu orice întărire este importantă, ci tocmai cea care satisface nevoile subiectului. Astfel, omul de știință încearcă să explice comportamentul uman și psihicul. În special, în lucrarea sa [9], el subliniază cum, prin întărire, se formează o astfel de funcție socială precum vorbirea.

Un alt om de știință, George Kaspar Homans, a reușit să transfere complet această învățătură în sfera socială. A devenit unul dintre fondatorii unuia dintre curenții comportamentali din psihologia socială - teoria schimbului.

Teoria schimbului social este o direcție care consideră schimbul diferitelor beneficii sociale ca bază a relațiilor sociale, pe care se dezvoltă diferite formațiuni structurale (putere, statut etc.). Conform teoriei schimbului, comportamentul unei persoane în acest moment este determinat de experiența sa anterioară și de întăririle pe care le-a primit mai devreme.

Omul de știință reușește să traducă procesele sociale în limbajul comportamentalismului, introducând concepte precum „activitate”, „sentiment”, „interacțiune”, „norme”. Toate aceste concepte sunt privite prin prisma comportamentului măsurabil. Prin urmare, criterii precum „cantitatea” activităților și „costurile” activităților. Mai departe J. K. Homans introduce șase postulate care determină comportamentul social al unui individ [7]. Cititorul se poate familiariza cu aceste postulate corespunzătoare literaturii, dar vom încerca să le dezvăluim esența pe scurt.

Ideea acestor postulate se rezumă la următoarele: comportamentul unui individ va fi determinat de așteptările sale de la această interacțiune socială. Așteptările sunt determinate de experiența anterioară. Individul va alege tipul de comportament: care a dus la întărire mai devreme; valoarea consolidării care este mai mare decât valoarea consolidării tipurilor alternative de comportament; costul implementării care este mai mic decât valoarea consolidării așteptate. Valoarea întăririi este redusă atunci când primești această întărire prea des (postulatul sățietății). Cercetătorul subliniază, de asemenea, că, în absența întăririi așteptate, individul poate experimenta o stare de agresiune, care în sine va avea o valoare mai mare în viitor. Dacă individul primește întărirea așteptată, atunci este mai probabil să fie predispus la tipuri de comportament aprobate.

Spre deosebire de schimbul economic, schimbul social este difuz. Aceasta înseamnă că beneficiile reciproce ale schimbului social au, mai degrabă, valoare psihologică (putere, statut, comunicare etc.), din punct de vedere economic și legal, nu sunt fixate în mod specific.

D. Thibault și G. Kelly au dezvoltat conceptul de schimb și chiar au încercat să-l pună în practică. Ei și-au numit teoria „teoria interacțiunii rezultatului”. De asemenea, ei văd orice interacțiune ca un schimb. Se presupune că orice interacțiune socială duce la un anumit rezultat, adică recompense și pierderi ale fiecăruia dintre participanții la această interacțiune.

Consolidarea comportamentului are loc numai dacă participanții la interacțiune au rezultate pozitive, adică dacă recompensele lor depășesc pierderile. Fiecare individ evaluează rezultatul posibil al interacțiunii. Valoarea rezultatului interacțiunii este determinată în comparație cu două standarde: nivelul de comparație al individului (valoarea medie a rezultatelor pozitive pe care le-a avut în trecut); nivelul de comparație a alternativelor (rezultatul comparării beneficiilor intrării în relații diferite).

Principala tehnică pentru prezicerea comportamentului este matricea de rezultate [11]. Tabelul conține întregul repertoriu posibil al comportamentului fiecărui participant la interacțiune și indică costurile și recompensele. Astfel, prin compilarea unei matrice de rezultate și evidențierea celui mai benefic mod de interacțiune, este posibil să se prevadă comportamentul individului

După ce am discutat despre acești autori, încă nu am ajuns la înțelegerea conducerii ca fenomen socio-psihologic. Iar teoriile pe care le-am considerat nu sunt suficiente pentru a explica acest lucru. Astfel, trecem la un alt autor, sociologul Peter Michael Blau, care a făcut următorul pas în investigarea problemei pe care o discutăm.

Spre deosebire de J. K. Homans, care și-a aplicat teoria într-un context destul de restrâns - contextul interacțiunii interpersonale, P. M. Blau a decis să ia în considerare aspectele sociologice ale schimbului și nu numai în relațiile interumane, ci și în diferite tipuri de structuri sociale [2]. Deci, el a subliniat că în structurile sociale mari, schimbul nu este adesea direct, ci indirect în natură și este reglementat, la rândul său, de factori de normativitate și control. Cu toate acestea, mai important pentru noi, el consideră concepte precum puterea și constrângerea prin prisma teoriilor schimbului. Pentru a explica aceste fenomene, el introduce situația schimbului de neechilibru (în timp ce J. C. Homans în lucrarea sa a considerat în cea mai mare parte un schimb de echilibru, în care cantitatea de recompense și costuri sunt egale pentru fiecare parte a interacțiunii).

Când una dintre părți are nevoie de ceva, dar nu poate oferi nimic în schimb, există patru alternative posibile: constrângere; căutați o altă sursă de beneficii; o încercare de a obține beneficii gratuit; oferindu-se în credit generalizat, adică supunere față de cealaltă parte (așa cum se manifestă fenomenul puterii). Dacă ultima opțiune este implementată în mod intenționat, vorbim despre fenomenul de conducere.

A deveni lider este determinat în primul rând de procesele de grup. Se formează un grup deoarece oamenii sunt atrași de el. Ei simt că relațiile din interiorul ei sunt mai satisfăcătoare decât relațiile din alte grupuri. Pentru a fi acceptați în acest grup, membrii potențiali ai grupului trebuie să le ofere membrilor săi o recompensă, dovedind că vor putea oferi această recompensă. Relațiile cu membrii grupului vor fi stabilite atunci când membrii grupului primesc recompensa așteptată.

În primele etape ale formării grupului, competiția pentru recunoașterea publică servește drept test pentru identificarea potențialilor lideri. Aceștia din urmă au mari oportunități de recompensare. Alții doresc recompensele oferite de potențiali lideri, iar acest lucru compensează de obicei frica lor de dependență. În cele din urmă, cei cu cele mai mari oportunități de recompensă devin lideri.

În cadrul managementului și managementului întreprinderii, principalul implementator al ideii de schimb, al cărui nume este adesea asociat cu conceptul de leadership tranzacțional, este Douglas McGregor cu teoria sa despre „X”. Teoria „X” este, de asemenea, una dintre teoriile motivației angajaților și presupune că îndeplinirea efectivă a sarcinilor lor de la un angajat poate fi realizată prin utilizarea metodei „morcov și băț”, adică recompensarea lucrătorilor pentru îndeplinirea sarcinii și pedepsirea pentru neîndeplinire.

În cele din urmă, ne întoarcem direct la teoria conducerii tranzacționale, al cărei principal reprezentant poate fi considerat E. P. Hollander.

Conceptul de tranzacție în conducerea tranzacțională

Abordarea tranzacțională a înțelegerii conducerii, dezvoltată de E. Hollander, se bazează pe înțelegerea conducerii ca relație de schimb între un lider și adepți [4]. Esența acestor relații este următoarea. Liderul oferă adepților o serie de beneficii sub forma: organizarea acțiunilor lor; clarificarea specificului situației; orientarea în direcția aplicării eforturilor; atenție la oameni. Astfel, prin activitatea sa, liderul în ansamblu contribuie la realizarea obiectivelor grupului. Prin reciprocitate, adepții îi recompensează și pe lider cu: recunoaștere; respect; disponibilitatea de a-și accepta influența. Pe scurt, liderul contribuie la succesul grupului în rezolvarea problemei și asigurarea corectitudinii în relațiile membrilor săi în schimbul respectului din partea lor și a acceptării influenței sale. Rezultatul unui astfel de schimb este o creștere a legitimității rolului de conducere, care, la rândul său, contribuie la întărirea influenței liderului și la aprobarea influenței sale de către adepți.

E. Hollander și D. Julian [5] au identificat două caracteristici relevante pentru marea majoritate a situațiilor de conducere: competența în conducerea activităților de grup; motivația în raport cu grupul și sarcinile acestuia. Conform datelor cercetării lui E. Hollander și D. Julian, percepția de către adepți a competenței liderului în rezolvarea problemei și motivația acestuia în raport cu sarcina și interesele grupului este cea care determină creșterea legitimității și influență.

Credit idiosincratic

Teoria schimbului a fost dezvoltată într-un alt concept de leadership tranzacțional - conceptul de credit idiosincratic [6]. Ideea de credit idiosincratică își propune să explice modul în care un grup se dezvoltă și inovează ca urmare a activităților unui lider în termeni de schimb.

E. P. Hollander s-a îndepărtat de ideea că un lider ar trebui să fie cea mai vie personificare a normelor grupului din care face parte. În acest caz, liderul ar trebui să joace doar un rol stabilizator. În teoria autorului pe care o luăm în considerare, conducerea, dimpotrivă, este privită ca o activitate inovatoare și inovatoare. Cu toate acestea, pentru introducerea anumitor inovații și pentru tranziția grupului la noi etape de dezvoltare, este necesar să se abată de la normele și regulile stabilite, să se manifeste un comportament deviant (deviant), care într-o situație normală nu va fi pozitiv perceput de grup.

Cu toate acestea, pentru a atinge obiectivele grupului, liderul trebuie să depășească în continuare cadrul acceptat. În acest caz, așa-numitul „credit” al încrederii i se acordă din partea adepților săi. Aceasta se numește credit idiosincratic. Mărimea împrumutului este determinată de meritele acestui lider în trecut, adică grupul este pregătit să ofere cu atât mai mult credit, cu cât acțiunile liderului din trecut erau mai des justificate și, dimpotrivă, creditul va fi cu atât mai puțin cu cât acțiunile liderului din trecut au obținut rezultatul. Astfel, dacă acțiunile liderului au dus la atingerea obiectivului în acest caz, creditul său pentru viitor va fi sporit. Suma de credit pe care o primește un lider de la un grup depinde, de asemenea, de modul în care el sau ea atinge rolul de conducător - prin alegeri sau prin numire.

Creditul idiosincratic în cadrul teoriei schimbului poate explica fenomene precum legitimitatea puterii și încrederea în lider.

Conceptul LMX (Leader-Member Exchange)

Un alt concept important în cadrul teoriilor de schimb și de conducere tranzacțională este conceptul de limite și nivelul de schimb între lider și adepți. Reprezentanții teoriei LMX au afirmat că este imposibil să se ia în considerare procesele de schimb dintre lider și grup în ansamblu, este necesar să se ia în considerare relația liderului cu fiecare dintre subordonații săi separat [3].

Modelul LMX împarte subordonații în două tipuri:

1. Angajați competenți și foarte motivați, care sunt considerați de încredere de către manageri (angajați din grup),
2. muncitori incompetenți cu reputația de a nu fi de încredere și nemotivați (angajați din afara grupului).

Modelul LMX distinge, de asemenea, două stiluri de conducere: bazat pe implementarea autorității formale; bazat pe credință. Cu subordonați incompetenți, managerii implementează primul tip de conducere și le încredințează o muncă care nu este foarte responsabilă și nu necesită abilități mari. În acest caz, practic nu există contacte personale între manager și subordonați. Cu subordonați competenți, managerii se comportă ca niște mentori și le încredințează o muncă importantă, responsabilă, a cărei performanță necesită anumite abilități. O relație personală care include sprijin și înțelegere este stabilită între astfel de subordonați și manager.

Acest model ne vorbește despre existența unui „cerc” de schimb. Liderul este în centru, iar subordonații sunt la distanțe diferite de el. Cu cât subordonatul este mai departe de centrul cercului, cu atât schimbul are loc mai puțin intens, cu atât contactele sunt mai formale și rezultatul activității diadei este mai puțin eficient.

Modelul schimbului de valoare conform R. L. Krichevsky

Următorul model pe care îl vom lua în considerare în discuția conducerii tranzacționale este modelul schimbului de valoare conform R. L. Krichevsky. La rândul său, acest model poate fi privit ca un răspuns clar la critica conducerii tranzacționale din partea teoreticienilor din altă direcție - conducerea transformării. În special, ele descriu adesea conducerea tranzacțională ca o modalitate de a satisface doar cele mai mici nevoi ale unei persoane. Această abordare nu poate fi considerată corectă, deoarece conducerea tranzacțională, ca o construcție teoretică, implică schimbul de bunuri care vizează satisfacerea nevoilor individului. La rândul său, nu se specifică faptul că aceste nevoi ar trebui să fie exact cele mai mici, adică teoria ia în considerare orice nevoi. Cu toate acestea, există alte diferențe între conducerea transformativă și cea tranzacțională, care ar trebui discutate separat.

Ideea satisfacerii directe a nevoilor și nu a unui simplu schimb de bunuri în cadrul teoriilor schimbului poate fi găsită în R. L. Krichevsky. Autorul subliniază importanța evaluării nu a obiectelor de schimb în sine, ci a valorii pentru individ pe care o poartă în sine.

„Valoarea este un obiect material sau ideal care este semnificativ pentru o persoană, adică. capabil să-și satisfacă nevoile, să-și satisfacă interesele”[12]. Caracteristicile valorice actualizate de indivizi în cursul activităților de grup în beneficiul întregului grup, așa cum se spune, sunt schimbate pentru autoritatea și recunoașterea membrilor acestui grup, care sunt, de asemenea, valori importante.

Schimbul de valoare poate fi realizat la două niveluri, în funcție de gradul de dezvoltare al grupului: diadică (când grupul nu funcționează încă ca întreg); grup (când grupul s-a dezvoltat ca o formațiune sistemică).

Aceasta încheie revizuirea principalelor teorii ale conducerii tranzacționale, trecând la discutarea principalelor probleme din acest domeniu.

Critica conducerii tranzacționale de către reprezentanții abordării transformaționale

După cum sa menționat mai sus, conducerea tranzacțională este criticată de reprezentanții teoriei conducerii transformaționale [1]. Aceștia din urmă susțin că leadershipul transformațional este despre satisfacerea nevoilor de nivel superior. Principala diferență dintre aceste două direcții este indicată cel mai convenabil printr-o analogie cu conceptele de transformare și costuri de tranzacție. Primele vizează transformarea unui obiect, celelalte către operațiile efectuate cu acest obiect, dar nu legate de producția și transformarea acestuia. De asemenea, teoreticienii conducerii transformaționale spun că conducerea tranzacțională vizează doar schimbul și interacțiunea, în timp ce conducerea transformativă implică transformarea subiecților de schimb (dezvoltarea lor, realizarea potențialului lor). Acesta din urmă pare a fi mai mult un truc de marketing, iar critica în sine este văzută ca fiind inadecvată din mai multe motive.

Motivul principal este că teoria schimbului și a conducerii tranzacționale în sine este mai generală decât teoriile conducerii transformaționale. Pe baza psihologiei comportamentale, oricare dintre comportamentele noastre este condus de nevoi, iar nevoia, la rândul său, este satisfăcută cu ajutorul întăririi, indiferent de nivelul la care se află această nevoie. Astfel, adeptul, în cadrul conducerii tranzacționale, poate primi de la lider atât armarea materială minimă, care va fi suficientă pentru a-și satisface nevoile fiziologice, cât și să primească un bun prieten în persoana liderului, care să satisfacă socialul nevoile individului. În cele din urmă, liderul poate oferi oportunități pentru realizarea de sine a individului și apoi își va atinge cele mai înalte nevoi. Este adevărat, se pare că teoreticienii transformației subliniază tocmai această nevoie ultimă - autorealizarea într-o sferă sau alta, mai degrabă decât faptul că posibilitatea autorealizării vine de la lider, care, totuși, nu schimbă esența.

Dacă luăm în considerare conducerea tranzacțională la o scară mai restrânsă, în care „transformații” indică un proces de conducere în care, în cazul unui schimb, liderul pur și simplu întărește anumite acțiuni ale adepților, iar în cazul transformării, individul este transformat, adică creșterea și învățarea lui, apoi ne împiedicăm din nou de problema de mai sus. La urma urmei, întărirea este folosită și ca mecanism de învățare și, prin urmare, schimbul poate fi folosit pentru a transforma adepții.

Apropo, E. R. Hollander, numind conducerea transformatoare doar o formă mai mare de schimb [4, 18].

Cu toate acestea, conceptul de conducere tranzacțională are anumite dezavantaje, pe care le vom discuta în secțiunea concluziilor. Dar o vom nota deja acum - aceasta este generalizarea excesivă a teoriei. Un aspect al acestei generalizări este că teoria nu oferă un răspuns la întrebarea ce distinge un lider - un manager de un lider - un lider. Evident, ele se pot distinge printr-un set diferit de întăriri emise, dar această problemă în sine nu a fost încă investigată. În cadrul acestui articol, am dori să evidențiem această problemă.

Diferențele dintre lider și lider au fost discutate în detaliu într-un alt articol [10]. Sarcina noastră în acest caz este de a traduce ceea ce este scris în articol în limba schimbului pentru a descrie diferențele dintre un lider și un lider în cadrul abordării tranzacționale. Pentru aceasta, am dori să propunem un model de schimb mediat în conducerea tranzacțională.

Model de schimb mediat

Acest model este conceput pentru a separa liderul de lider în direcția tranzacțională și este inerent foarte simplu. După cum am aflat mai devreme, una dintre diferențele principale dintre un lider și un lider este substituibilitatea primului și unicitatea acestuia din urmă, adică liderul nu poate fi înlocuit fără durere pentru adepții [10].

În cadrul teoriilor schimbului, vom lua în considerare această distincție prin două concepte: „întărire” și „mijloace de realizare a întăririi”.

În cazul conducerii, întărirea este separată de mijloacele de realizare. Liderul acționează ca un mijloc de a obține un anumit rezultat, un mijloc de a satisface o anumită nevoie, dar întărirea în sine nu provine de la lider. De exemplu, un individ dorește să primească o anumită sumă de bani și nu-i pasă sub conducerea căruia îi va primi.

Cel mai bun lider va fi cel care va oferi cel mai mic cost pe care îl suportă următorul pentru a satisface nevoia. Deci, același individ va alege ca lider persoana sub a cărei conducere va putea realiza această sumă cu cele mai mici costuri pentru sine (puteți vorbi și despre oportunități de carieră, cunoștințe, abilități etc.). În conducere, obiectul dorințelor adeptului este în afara figurii liderului. În acest sens, este liderul pe care îl atribuim conducerii transformaționale, deoarece presupune în primul rând îndeplinirea nevoilor subordonatului, mai degrabă decât să-l lege de lider (deși această afirmație este adevărată doar în teorie, deoarece multe elemente ale conducerea vizează formarea carismei liderului și a imaginii sale, de care va depinde starea subordonaților).

În conducere, întărirea și modul în care se realizează sunt inseparabile de figura liderului. De exemplu, o persoană admiră o anumită persoană și vrea să lucreze numai sub îndrumarea sa, indiferent de cât va primi. Liderul are anumite caracteristici unice (în ochii adeptului), de exemplu, modul de comunicare, modul de comportament etc., care evocă emoții pozitive în adept, ceea ce îl face lider. Tradus în limba schimbului: un lider este o persoană cu un set unic de întăriri. Desigur, această unicitate este subiectivă, se formează în percepția adepților.

Lider și lider pot fi combinate într-o singură persoană. O astfel de persoană va fi atât plăcută cu care vorbi, cât și eficientă în atingerea obiectivelor. Dimpotrivă, ineficiența unui lider ca manager va fi rău pentru el și ca lider. Acest lucru sugerează că o serie de caracteristici de conducere și manageriale se suprapun. De asemenea, pornind de la conceptul LMX discutat mai sus și integrându-l cu modelul de schimb mediat, putem spune că atunci când un individ trece de la interacțiunea cu cercul interior de influență („angajații din grup”) la interacțiunea cu un cerc îndepărtat de influență („angajați din afara grupului”), el își schimbă simultan poziția, trecând de la lider la manager. Acest lucru se datorează în mare măsură unicității contactelor personale strânse și uniformității contactelor formale. Și, după cum ne amintim, cele mai eficiente, din punctul de vedere al modelului LMX, sunt relațiile într-un cerc strâns de influență, adică relația dintre un lider și un adept, și nu un lider și un subordonat.

concluzii

Ca o concluzie, ar trebui spus că conceptul de conducere tranzacțională, în ciuda serioasei sale validități științifice, are o serie de aspecte care provoacă critici.

1. Teoria este prea generală. Conceptele de tranzacție și schimb sunt destul de abstracte, mijloacele de schimb de conducere sunt vagi, iar studiul lor este mai probabil lăsat la mila altor domenii ale științelor psihologice. De asemenea, conceptele de conducere și putere nu sunt separate în mod clar (ca să nu mai vorbim de diferite tipuri de putere și stiluri de conducere).
2. Impracticitatea teoriei rezultă din punctul anterior. Schimbul este un concept teoretic clar care dă slăbiciune atunci când este necesar să se ofere un concept practic de schimb și, mai mult, să se conducă o pregătire de conducere. Mecanismele și modalitățile specifice de implementare a conducerii tranzacționale nu sunt pe deplin clare (mai exact, ele sunt cunoscute, dar pleacă din alte direcții - teorii ale motivației).
3. Teoria nu ia în considerare toate mecanismele de învățare posibile descoperite în științele comportamentale: învățarea imitativă, învățarea cognitivă etc. Dar aceste tipuri de învățare sunt deschise în aceeași industrie căreia îi aparține teoria schimbului.
4. Lipsa de atenție atât asupra caracteristicilor grupului (care sunt studiate în cadrul teoriilor situaționale ale conducerii), cât și asupra caracteristicilor liderului (care sunt studiate în cadrul teoriei trăsăturilor de personalitate). Astfel, în spatele proceselor de schimb în comunicarea interpersonală, se pierde un element numit „personalitate”, dar mulți cercetători au subliniat deja dependența proceselor de conducere de această schimbare, precum și de variabilele situaționale.

Drept urmare, putem concluziona că teoria conducerii tranzacționale, deși luminează o anumită componentă a procesului de conducere - interacțiunea unui lider și a subordonaților - nu este capabilă să acopere întregul sistem de funcționare a grupului. Cu toate acestea, această teorie poate fi integrată eficient cu altele, atât din punct de vedere teoretic cât și practic.

Bibliografie

1. Bas B. M. De la conducerea tranzacțională la cea transformativă: învățarea de a împărtăși viziunea. Dinamica organizațională, 13, 1990 - pp. 26-40.
2. Blau P. Social Exchange // International Encyclopedia of the Social Sciences. V. 7. - N. Y.: Macmillan. 1968.
3. Graen G. B.; Uhl-Bien, M. Abordarea bazată pe relații a leadershipului: Dezvoltarea teoriei LMX a leadership-ului peste 25 de ani: Aplicarea unei perspective pe mai multe niveluri și pe mai multe domenii. Leadership Quarterly 6 (2): pp. 219-247. 1995
4. Hollander E. P. Conducerea incluzivă: relația esențială lider-urmaș. - N. Y.: Routledge. 2009.-- 263 p.
5. Hollander E. P., Julian J. W. Tendințe contemporane în analiza proceselor de conducere. Buletin psihologic, - Vol 71 (5), 1969, - pp. 387-397.
6. Hollander E. P. Procese de influență în leadership - urmărire: incluziune și modelul de credit pentru idiosincrasie. În Donald A. Hantula. Progrese în psihologia socială și organizațională: un omagiu lui Ralph Rosnow. Mahwah, - N. J.: Lawrence Erlbaum Associates Publishers. 2006 - pp. 293-312.
7. Homans G. Comportamentul social ca schimb. - N. Y.: Harcourt, 1974.
8. Skinner B. F. Comportamentul organismelor. - N. Y.: Appleton-Century-Crofts; 1938.
9. Skinner B. F. Comportamentul verbal. - N. Y.: Appleton-Century-Crofts; 1957.
10. Avdeev P. S. Leadership și leadership: analiza teoretică și comparativă a conceptelor // Economie și management: jurnal științific și practic. 2016. - Adresa URL nr. 4: (Data accesării: 24.08.2016)
11. Kelly G., Thibault J. Relații interumane. Teoria interdependenței // Psihologia socială străină modernă. - M.: Editura Universității din Moscova, 1984. - P. 61-81
12. Krichevsky R. L. Psihologia conducerii: manual - M.: Statut. 2007 - S. 73-90