Mecanisme Psihologice Ale Conducerii Transformaționale

Cuprins:

Video: Mecanisme Psihologice Ale Conducerii Transformaționale

Video: Mecanisme Psihologice Ale Conducerii Transformaționale
Video: Mecanismele de Apărare Psihologica 2024, Martie
Mecanisme Psihologice Ale Conducerii Transformaționale
Mecanisme Psihologice Ale Conducerii Transformaționale
Anonim

Conducerea transformativă din teoria marelui om (menționată în scrierile lui Lao Tzu, Confucius, Aristotel, Platon și alți autori antici). Această teorie este întruchipată științific în teoria trăsăturilor, care provine din lucrările lui T. Carlyle și F. Galton.

Esența acestor teorii rezidă în postulatul unicității unui lider și calitățile de conducere înnăscute. Un lider nu poate fi instruit și format; un lider nu se poate naște decât. Astfel, această teorie a fost dezvoltată în continuare în găsirea și studierea unui anumit set de calități inerente unui lider eficient.

Cu toate acestea, teoria trăsăturilor a format o altă ramură - teoria conducerii carismatice. În cadrul acestei teorii, s-a vorbit despre o singură calitate, ceea ce face ca o persoană să fie un lider - carisma. Acest concept este menționat în Biblie. Înțelegerea tradițională a termenului presupunea că individul are un destin de condus și, prin urmare, este înzestrat „de sus” cu calități unice care îl ajută în implementarea misiunii.

Acest concept a fost introdus pentru prima dată în utilizarea științifică de către Max Weber. Potrivit lui Weber, „carisma” ar trebui numită o calitate conferită de Dumnezeu. Datorită lui, o persoană este percepută de alții ca fiind înzestrată cu caracteristici supranaturale. Ascultarea, potrivit lui Weber, poate proveni din considerații raționale, obișnuință sau din simpatie personală. Prin urmare, se disting, respectiv, trei tipuri de conducere: rațională, tradițională și carismatică [21].

După munca lui Weber, cercetările asupra conceptului de carismă au continuat. Au apărut și concepte religioase exotice ale carismei [3]. Au fost efectuate studii privind consecințele negative și mecanismele nevrotice ale utilizării carismei [8]. În cele din urmă, mulți sociologi au încercat să determine sensul carismei în viața societății [11; 22]. Totuși, în tot acest timp, carisma a rămas un concept abstract asociat cu ceva supranatural și nu s-a pretins unei justificări științifice clare.

O nouă eră a început cu Jean Blondel, care l-a criticat pe Weber pentru că nu rupe originile religioase ale carismei. Carisma, potrivit lui Blondel, este o calitate pe care o poți forma singur.

Mai mult, apare conceptul de carismă fabricată [13], care consideră această calitate ca o simplă imagine în ochii percepției subiecților, mai degrabă decât o calitate personală reală plină de conținut mistic. Mulți autori au vorbit despre modul în care carisma poate fi dezvoltată prin instruire.

Astfel, carisma s-a mutat în categoria fenomenelor care pot fi descrise în mod obiectiv analizând comportamentul și calitățile personale ale carismaticii (una dintre astfel de descrieri poate fi găsită, de exemplu, în teoria lui Robert House [18]).

Teoria transformării leadershipului

Pentru prima dată termenul „leadership transformațional” a fost introdus de J. V. Downton (J. V. Downton, 1973). Cu toate acestea, acest concept a fost dezvoltat de James MacGregor Burns, în cartea sa din 1978 „Leadership”. Potrivit lui J. M. Arsuri, conducerea transformativă nu este un set de trăsături specifice de personalitate, ci un proces în care un lider și un adept, care interacționează într-un anumit mod, se ridică reciproc la un nivel mai înalt de motivație și dezvoltare personală / morală. Pentru a face acest lucru, liderii apelează la cele mai înalte idealuri și valori ale oamenilor și le pun în practică.

J. M. Burns, de fapt, a devenit primul care a subliniat că conducerea reală nu numai că generează schimbări în mediul extern și vă permite să atingeți anumite obiective, ci și să schimbați personalitatea persoanelor implicate în acest proces.

Bernard Bass, un adept al lui Burns, a explorat conducerea în contextul modului în care un lider transformator îi afectează pe adepți. El a identificat trei moduri de influență: creșterea gradului de conștientizare a adepților cu privire la valoarea sarcinii; concentrarea atenției adepților asupra obiectivelor grupului, mai degrabă decât asupra propriilor interese; activarea nevoilor de cel mai înalt nivel.

Spre deosebire de J. M. Burns, care considera cele mai înalte valori într-o legătură inseparabilă cu personalitatea liderului, B. Bass a perceput această stare de fapt ca fiind ceva imoral, ridicând astfel problema eticii conducerii.

Conducerea transformațională include patru componente principale [6]:

  1. Carisma și influența idealizată. Este gradul de atractivitate al comportamentului liderului, conform căruia adepții se identifică cu el. Un lider carismatic demonstrează încredere folosind posturi și gesturi specifice și apelează astfel la nivelul emoțional de percepție. Implementarea unui astfel de comportament este posibilă dacă liderul însuși are un anumit set de valori și idealuri cărora le urmează, pe care le demonstrează în fiecare dintre acțiunile sale.
  2. Motivație inspirațională. Acesta este gradul în care un lider își comunică viziunea adepților într-un mod care îi inspiră. Liderii îi provoacă stabilind standarde mai ridicate de comportament, comunicând semnificația sarcinii și așteptări optimiste cu privire la finalizarea acesteia.
  3. Stimulare intelectuala. Liderul îi încurajează pe angajați să își folosească imaginația, să gândească singuri și să caute noi modalități creative de a rezolva problemele comune. Cu ajutorul unei viziuni, el transmite adepților o imagine generală și un cadru în care fiecare individ își va desfășura activitățile.
  4. Abordare individuală. Este gradul în care un lider ascultă nevoile, dorințele și valorile fiecărui individ. Liderul recunoaște și recompensează contribuția fiecărui individ la cauza comună.

Comportamentul unui lider are o varietate de emoții și sentimente. În special, procesul de inspirație a motivației este caracterizat de entuziasm, optimism și entuziasm; pentru influență idealizată - determinare, încredere și mândrie; pentru stimulare intelectuală - antipatie, provocare și furie; pentru o abordare individuală - simpatie, grijă și dragoste [8]. Liderii transformaționali pot folosi atât emoții pozitive, cât și negative pentru a-i influența pe adepți pentru a-și depăși interesele personale și a-i motiva să lucreze pentru binele grupului. Conform rezultatelor cercetării, liderii transformaționali exprimă mai multe emoții pozitive decât cele non-transformative [5; 12].

În conducerea transformativă, se acordă multă atenție conștientizării. Mindfulness ar trebui să privească sentimentele, acțiunile și gândurile liderului, pe de o parte, și, pe de altă parte, reacția adepților la comportamentul liderului. Pe măsură ce conștientizarea crește, crește și motivația liderului, precum și capacitatea acestuia de a-i influența pe ceilalți. Acest lucru se datorează faptului că odată cu creșterea conștientizării vine o percepție mai clară: liderul, conștient de nevoile sale și ale celorlalți, poate selecta acele modalități de acțiune care vor duce direct la satisfacerea acestor nevoi.

Când este întrebat despre caracteristicile unui lider, se oferă următorul set: liderul trebuie să fie el însuși inspirat de ideea sa și să o demonstreze; liderul trebuie să fie în legătură cu el însuși, cu lumea și cu oamenii din jurul său; liderul trebuie să aibă o viziune și să o transmită cu pasiune și emoție, ceea ce îi va permite să ocolească logica persoanei și să vorbească direct „inimii” sale; liderul trebuie să acorde atenție fiecărui individ; liderul trebuie să fie deschis la lucruri noi.

Comportamentul unui lider transformațional este după cum urmează: dezvoltați și împărtășiți o viziune asupra viitorului; căutarea unei modalități de a obține rezultatul maxim prin utilizarea abilităților oamenilor; manifestă grijă și respect; investește în propria dezvoltare și dezvoltarea adepților; dezvoltă o cultură a cooperării; împuternicește pe alții să demonstreze conducere; construiește relații de încredere; se concentrează pe cele mai mari valori; indicați ce este important, corect, frumos; obține cel mai mare beneficiu pentru cel mai mare număr de oameni; realizează corespondența între valorile personale și valorile adepților;

Alte calități ale unui lider sunt adesea evidențiate, dar deja aici este clar că aceste recomandări sunt destul de abstracte. Cel mai obișnuit instrument pentru evaluarea conducerii transformaționale este chestionarul de conducere multifactor (MLQ). Cu toate acestea, există multe alte opțiuni de evaluare.

Mecanisme de conducere transformaționale

În acest articol, vom încerca să schițăm mecanismele psihologice și parțial fiziologice ale conducerii transformaționale și carismatice. În acest scop, vom lua în considerare procesul de conducere transformativă din două părți: din partea interacțiunii liderului și a adeptului; din latura personalității liderului.

Mecanismele influenței liderului asupra adepților.

Emoțiile joacă un rol esențial în conducerea transformării. Exprimarea convingătoare a emoțiilor pozitive în procesul de comunicare contribuie la transferul de informații despre probabilitatea mare de a atinge obiectivul [9; 10] și creșterea încrederii adepților în realizarea indicatorilor așteptați [20; 23]. Încrederea în sine poate afecta, de asemenea, disponibilitatea psihologică a adepților, care caracterizează resursele fizice, emoționale și psihologice disponibile necesare pentru a face treaba [15; 18].

Adepții răspund pozitiv la emoțiile pozitive ale liderilor [6; 7; 10]. Influența emoțiilor liderilor asupra reacțiilor afective ale adepților poate fi explicată prin contaminarea emoțională [10; nouăsprezece; 23] și emoție [16; 23].

Adepții experimentează mai multe emoții pozitive, cel mai probabil prin contaminare emoțională atunci când percep o stare emoțională la nivel subconștient [6; 10; şaisprezece]. În special, atunci când, atunci când demonstrează o abordare individuală față de adepți, liderii își exprimă empatie și îngrijorare, adepții lor observă un nivel ridicat de siguranță psihologică și atașament emoțional față de lider [6].

Aceasta introduce două stiluri posibile de comportament al liderului.

1. Rezonant, atunci când doi oameni (sau un grup de oameni) sunt acordați la același val emoțional, adică. simțiți-vă sincronizat.

2. Discordant atunci când doi oameni sau un grup de oameni se simt constant inconfortabili.

Găsim deja referiri la procesele de infecție mintală în lucrările marilor sociologi Gustav Le Bon și Gabriel Tarde. Primul din care a predeterminat toate procesele sociale prin efectul infecției mintale, iar al doilea prin teoria imitației.

Teoria lui Jean Gabriel Tarde s-a bazat pe transferul direct de informații din mintea unei persoane la alta. Printre principalele procese sociale, el a evidențiat imitația. Prin teoria imitației, el a explicat toate tipurile de interacțiuni interpersonale și colective. Comportamentul de grup Tarde a interpretat-o ca hipnotizarea multor oameni bazată pe imitație, iar acest comportament în sine - ca una dintre formele somnambulismului.

Gustave Le Bon a avut idei similare cu cele ale lui J. G. Tarde. El a creat o tipologie de lideri din mai multe motive.

  1. Prin natura temporară a influenței: lideri energetici pe termen scurt și lideri capabili de o influență puternică, durabilă și persistentă.
  2. Prin intermediul influenței, ei folosesc: afirmație (o vorbă scurtă fără dovezi și raționamente), repetare (adesea aceeași afirmație) și infecție (una dintre manifestări este imitația).
  3. După „tipul” de farmec: dobândit (asociat cu un nume, bogăție, reputație), personal (farmec magic) și asociat cu succesul [1].

El a studiat mulțimea și a susținut că în ea se formează o inteligență colectivă specială, care apare datorită a trei mecanisme: anonimat, infecție și sugestibilitate. Ultimele două sunt de un interes deosebit pentru noi: infecția și sugestibilitatea. Prin infecție, a înțeles răspândirea stărilor mentale ale unor oameni la alții. Sugestibilitatea este o percepție necritică a anumitor acțiuni. Astfel, formarea mulțimii și alte procese sociale au fost explicate prin hipnotizarea indivizilor.

Prevederile pe care Zh. G. Tarde și G. Le Bon sunt mai degrabă descriptive decât empirice. Procesul de hipnotizare și-a primit justificarea materială în lucrările autorilor ruși precum I. P. Pavlov, V. M. Bekhterev, K. I. Platonov, A. A. Ukhtomsky și colab. În lucrările lor, hipnoza a început să fie înțeleasă ca crearea unui focus stabil de excitație (dominant) în creier, pe fondul inhibiției generale. Starea inhibitoare implică, pe de o parte, o stare de tranziție între somn și veghe și, pe de altă parte, absența unui factor critic, adică o persoană aflată într-o stare de hipnoză nu evaluează critic informațiile care vin de la hipnotizator (cu excepția cazului în care, desigur, îi afectează interesele de bază). Astfel, o sugestie care satisface nevoile individului este de obicei acceptată și susținută. Cele mai multe cercetări moderne asupra creierului în timpul hipnozei susțin propunerea lui Pavlov conform căreia hipnoza este o stare intermediară între somn și veghe.

Pe de altă parte, I. Bernheim, fondatorul întregii direcții moderne a hipnozei, a susținut că pentru punerea în aplicare a sugestiei nu este nevoie să scufundați o persoană în starea descrisă, dar această stare va face ca această sau acea sugestie să fie mai mare. eficient și acceptabil pentru client.

Acum, să vedem care este funcția statului, căruia i-am dedicat atât de mult spațiu, și să aflăm ce legătură are acesta cu leadershipul transformațional. Această stare constă în raportul dintre procesele de excitație și inhibare în cortex și zona subcorticală. Primul este responsabil pentru gândirea logică, al doilea pentru emoțiile noastre. Sarcina activării stării de hipnoză este de a opri critica și gândirea logică. Pentru aceasta, o persoană poate fi cu adevărat scufundată într-o jumătate de somn, dar puteți folosi alte metode, de exemplu, pentru a trezi această sau acea stare emoțională în el. După cum știți, volumul conștiinței / atenției noastre este limitat și emoțiile iau o parte din acest volum. Cu cât volumul conștiinței se îndreaptă mai mult către obiecte și procese străine, cu atât mai puțin rămân critici și sugestii.

Putem ilustra acest lucru cu un exemplu. Să presupunem că un pacient tocmai i-a dat rezultatele testelor medicului său și așteaptă un diagnostic de la el. Acest diagnostic are o semnificație fatală pentru el - următoarele cuvinte ale medicului îi pot determina soarta. Medicul spune că totul este în regulă, pacientul se calmează și se întoarce calm acasă. Aceasta a fost sugestia. La urma urmei, pacientul nu s-a îndoit niciodată pentru o secundă de ceea ce spusese medicul. Și ar fi o prostie să nu ne încredem în această situație. Mai mult, pacientul nu a trebuit să fie eutanasiat sau efectuat cu alte operații. Este suficient doar să fii persoana despre care pacientul are părerea ca expert. Cel mai surprinzător lucru este că, dacă medicul a anunțat un diagnostic nereușit și, în același timp, a greșit, atunci pacientul ar putea avea simptome care nu au existat mai devreme, care este, de asemenea, o caracteristică a sugestiei și se bazează pe anumite mecanisme fiziologice pe care le vom face. nu ia în considerare aici. Trebuie doar să spunem că, în momentul în care se anunță diagnosticul, o idee se instalează în capul unei persoane, se creează o dominantă, care atrage toate gândurile, acțiunile și emoțiile pacientului, ceea ce duce la implementarea acestei idei.

Astfel, pentru sugestie, a fost suficientă încredere simplă, credință în expertiza unei alte persoane și o excitare emoțională puternică.

Acum va fi destul de clar pentru cititor cum leadershipul transformațional, unde accentul principal este pus pe construirea de relații de încredere, crearea unei viziuni (dominante) și a carismei unui lider, este legat de procesele de hipnoză.

Un alt concept care explică impactul liderului transformațional asupra adepților este teoria învățării sociale, al cărei principal exponent este Albert Bandura. Teoria învățării sociale afirmă că un organism poate învăța nu numai prin condiționarea clasică sau operantă, ci și prin imitația obișnuită. Fiziologic, imitația este predeterminată de existența neuronilor oglindă, care realizează funcția de recunoaștere și înțelegere a comportamentului altor oameni. Mai mult decât atât, în conformitate cu conceptul de A. Bandura, o persoană nu are nevoie să primească întărire pentru o acțiune imitativă, dimpotrivă, efectuarea unei astfel de acțiuni poate servi în sine ca o întărire și, în viitor, poate fi efectuată automat. De aici și importanța conducerii prin exemplu în conducerea transformării.

Procesele de imitație și sugestie sunt destul de similare, de fapt, modelul de comportament oferit de o altă persoană de la sine servește drept sugestie. Prin urmare, calitățile modelului sunt aceleași în ambele cazuri - modelul ar trebui să fie luminos, neobișnuit, atractiv și să demonstreze un comportament semnificativ. Aceste calități sunt date de A. Bandura însuși.

Mecanisme de dezvoltare a conducerii

O atenție deosebită în conducerea transformării este acordată atenției. Liderul trebuie să includă în sfera conștientizării emoțiile, nevoile, motivele, gândurile, comportamentul său și aceleași calități inerente adepților. Un lider trebuie să articuleze o viziune bazată pe propriile sale nevoi și pe nevoile altora. Astfel, un lider trebuie să fie clar conștient de procesele sale mentale, și mai ales de starea emoțională (la urma urmei, prin emoții se manifestă și nevoile noastre). Deci, liderii fie experimentează spontan emoțiile pe care le demonstrează [2; 6; 9], sau creați și demonstrați emoțiile corespunzătoare [20]. Cu alte cuvinte, liderii își controlează sentimentele și / sau expresia, adică fac muncă emoțională [7; paisprezece].

Teoria inteligenței emoționale a lui John Mayer și Peter Solovey, dezvoltată ulterior de Goleman Daniel, descrie cel mai clar figura unui lider în acest sens.

Conceptul de inteligență emoțională se bazează pe prezența în creier a unor regiuni numite în mod colectiv creierul emoțional (sistemul limbic). Creierul emoțional este responsabil atât pentru exprimarea emoțiilor noastre, cât și pentru memoria noastră. Astfel, în timpul memorării, hipocampul (una dintre zonele creierului emoțional) conectează informațiile senzoriale cu starea emoțională, iar la prezentarea ulterioară a unor informații senzoriale similare, se declanșează reacția emoțională deja imprimată.

Potrivit autorilor teoriei, de exemplu, intuiția umană se bazează pe aceste procese. Un individ, aflându-se într-o situație nouă, îl poate evalua ca fiind favorabil din punctul de vedere al logicii, dar un prezentament spune altfel. Acest lucru se datorează faptului că această nouă situație seamănă cu o situație similară din trecut, care a dus la un rezultat prost și acum se face simțită, în timp ce individul poate să nu fie conștient de această legătură. Astfel, dezvoltând încrederea în sine, individul dezvoltă intuiția și are ocazia să evite din timp situațiile nefavorabile.

Cu toate acestea, inteligența emoțională este ceva diferit și mai mult decât creierul emoțional și include mai degrabă întreaga funcționare a creierului. Astfel, Daniel Goleman identifică următoarele componente ale inteligenței emoționale: cunoașterea de sine și a emoțiilor; capacitatea de a te gestiona pe tine și sentimentele tale; capacitatea de a înțelege sentimentele și dorințele altor oameni; capacitatea de a gestiona sentimentele și dorințele altor oameni.

Aceste calități indică mai degrabă necesitatea de a utiliza și mai mult opera integrală a creierului și partea logică a acestuia. Individul trebuie să-și transfere reacțiile corporale, emoționale și fiziologice, pe care de obicei nu le observă, la nivelul conștient. Liderul trebuie, de asemenea, să asocieze anumite atribute externe pe care alte persoane le afișează cu o anumită stare emoțională.

Întrebarea este, este posibil să se dezvolte în sine calitățile descrise și, dacă da,cât de greu este să o faci și care este mecanismul.

Ar trebui spus că în acest moment nu există o metodologie unică pentru dezvoltarea directă a inteligenței emoționale. Se organizează un număr destul de mare de antrenamente diferite, dar, de regulă, acestea nu implică o justificare clară a legăturii dintre exercițiile folosite și conceptul de inteligență emoțională. Cu toate acestea, autorul ar dori să sublinieze unul dintre domeniile care ar putea îndeplini obiectivele dezvoltării inteligenței emoționale - aceasta este terapia gestaltă.

Esența terapiei Gestalt este doar redusă la conștientizarea emoțiilor și nevoilor lor, cu implementarea ulterioară a acțiunilor. În procesul de terapie gestalt, se obține o stare de congruență - atunci când ceea ce spunem și facem corespunde direct cu ceea ce vrem și simțim.

Congruența este direct legată de conceptele de acțiune superficială și profundă în conducere. Emoțiile pe care le experimentează un lider în realitate pot diferi de ceea ce vrea să le demonstreze adepților săi [16]. În acest caz, liderul suprimă emoțiile pe care le trăiește și imită emoțiile pe care le consideră adecvate [14]. De exemplu, un lider poate demonstra entuziasm fără să-l experimenteze sau să-și schimbe propriile sentimente interioare și să se „acorde” la emoțiile corespunzătoare [7; opt].

Acțiunea superficială se referă la procesul de modelare a unei emoții observabile pe care liderul nu o experimentează de fapt. Potrivit lui A. Ya. Chebykin, lucrătorii asociază de obicei acțiunea superficială cu rezultatele nedorite ale muncii. Cel mai adesea este asociat negativ cu sarcina, posibil pentru că „lucrătorii superficiali” au resurse cognitive limitate pentru a rezolva sarcina. Conform teoriei conservării resurselor (S. E. Hobfoll, 1989), în procesul de servire, acțiunea superficială cheltuiește resurse cognitive valoroase pentru auto-monitorizare constantă și autocorecție.

În schimb, acțiunea profundă este asociată cu rezultatele dorite de muncă. Acest lucru se poate datora unui răspuns pozitiv al clienților la serviciile unui angajat care aderă la această formă de muncă emoțională. Acest lucru îi permite să genereze mai multe resurse cognitive în procesul de service decât să consume [7]. O relație pozitivă între procesul de acțiune profundă și satisfacția la locul de muncă se remarcă printre „actorii de acțiune profundă” care se simt autentici la locul de muncă, ceea ce contribuie la o experiență de lucru „plăcută” [9].

Pur și simplu, cu o acțiune superficială (incongruentă), o mulțime de energie mentală și, uneori, fizică intră în lupta internă dintre emoțiile adevărate și emoțiile arătate. În caz de acțiune profundă (congruentă), dimpotrivă, emoțiile în sine servesc ca sursă de energie, care este canalizată într-un singur canal.

Desigur, această stare nu se realizează imediat, terapia gestaltică este inclusă în categoria tipurilor de psihoterapie pe termen lung, prin urmare, exercițiul poate dura ani de zile. Cu toate acestea, acum vorbim despre oameni nevrotici, pentru care înțelegerea emoțiilor lor și a emoțiilor altora este inițial o sarcină dificilă. Pentru persoanele care sunt complet sănătoase, astfel de probleme nu ar trebui să existe.

Având în vedere mecanismul dezvoltării conștientizării în terapia gestaltă, merită menționate principalele puncte. Înțelegerea sentimentelor se realizează prin asocierea constantă a senzațiilor corporale, a stărilor emoționale și a înțelegerii cognitive. Acest lucru se face cu ajutorul diferitelor variații ale întrebării „Ce simți?” / „Ce senzații ai în corpul tău când spui asta?” Treptat, o persoană învață să recunoască nuanțe mai subtile ale emoțiilor sale. Învață să-și numească emoțiile și astfel să le diferențieze. În cele din urmă, el învață să înțeleagă emoția actuală ca atare, prin asocierea cuvintelor și senzațiilor corporale.

Acest concept se bazează pe faptul că o persoană însuși învață să-și recunoască și să-și înțeleagă emoțiile în procesul ontogenezei prin desemnarea anumitor senzații corporale sub numele unei anumite emoții.

Având emoție și nevoie definite, individul este învățat să determine obiectul către care este îndreptată această nevoie, adică modelează în mod esențial viziunea. La final, lucrează cu persoana la realizarea emoției (de exemplu, i se poate cere să-și exprime furia chiar în situația de consultare). Cu toate acestea, un individ nu numai că își exprimă emoția, ci învață să-și dea seama cel mai eficient (atunci când o persoană și-a exprimat pe deplin furia, poate fi întrebat cum ar putea să-și exprime furia într-un mod diferit, mai eficient). La final, clientul integrează experiența acumulată în timpul sesiunii și o poate transfera în alte situații.

Astfel, persoana este de obicei fragmentată, devenind mai congruentă și integrată. Dacă mai devreme, cuvintele sale nu puteau reflecta sentimentele sale, iar acțiunile sale nu corespundeau nevoilor sale, care la rândul lor lăsau o amprentă asupra manifestărilor sale externe, acum își poate direcționa toată energia către implementarea unei sarcini clar stabilite.

Întrebarea despre cum ar trebui să afecteze acest lucru interacțiunea liderului și a adepților este destul de simplu de răspuns. Fiind mai congruent, individul începe să se comporte diferit și, în special, mai încrezător, ceea ce îl face un model eficient. starea sa emoțională intensă se transmite prin infecție adepților săi.

Cu siguranță, trebuie remarcat faptul că, în orice altă direcție psihoterapeutică, se dezvoltă calități precum conștientizarea și reflecția, cu toate acestea, terapia Gestalt apare ca fiind cea mai concentrată pe această sarcină.

Conducere transformativă și tranzacțională

În mod tradițional, publicațiile dedicate conducerii transformaționale iau în considerare diferențele dintre stilul de conducere transformațional și cel tranzacțional. Se pare că ar trebui să atingem și această problemă. De obicei, reprezentanții direcției transformaționale declară că conducerea transformațională are drept scop satisfacerea celor mai înalte nevoi ale individului, în timp ce conducerea tranzacțională implică doar satisfacerea celor inferioare. O astfel de declarație este mai probabil folosită în scopuri de marketing, deoarece atât acolo cât și există schimburi. Schimbul poate fi realizat atât la nivelul nevoilor mai mici, cât și la cele mai mari. Diferența constă mai degrabă în mecanismele de învățare implementate de aceste stiluri. Pentru leadershipul transformațional, mecanismul principal este învățarea imitativă, în timp ce pentru leadershipul tranzacțional este operant.

Concluzie

În acest articol, s-a încercat să se dezvăluie cel puțin parțial mecanismele psihologice și fiziologice ale conducerii transformaționale, ceea ce va ajuta la cercetarea ulterioară în acest domeniu, precum și la crearea de metode pentru dezvoltarea calităților de conducere.

În concluzie, merită remarcat contribuția importantă a conducerii transformaționale la teoria conducerii în general. Aceasta este, în primul rând, o schimbare a atenției de la aspectele raționale ale conducerii (de fapt, conducerea), la aspectele emoționale și, prin urmare, la însăși esența conducerii, care este în primul rând asociată cu motivația oamenilor.

Bibliografie

  1. T. V. Bendas Psihologia conducerii: manual. alocație. - SPb.: Peter, 2009.-- 448 p. P. 51
  2. Kolot S. A. Expresivitatea emoțională ca resursă pozitivă a muncii emoționale [Text] / SA Kolot // Science i ovggga. - 2009. - Nr. 6. - S. 20-26.
  3. Trunov D. G. Mecanisme psihologice ale impactului predicării religioase // Religia într-o Rusie în schimbare. Rezumatele conferinței științifico-practice rusești (22-23 mai 2002). - T. 1. - Perm, 2002.-- p. 107-110
  4. De la mine. Evadează din libertate. - M.: Progres, 1989.-- p. 271
  5. Ashkanasy, B. Tse // Emoțiile la locul de muncă: teorie, cercetare și practică. - Westport, CT: Cvorum, 2000. - P. 221-235.
  6. Avolio B. J., Bass, B. M. Conducere transformativă, carismă și dincolo [Text] / B. J. Avolio, B. M. Bass // Emerging leadership views. - Lexington Books, 1988. - P. 29-50.
  7. Brotheridge C. M. O revizuire a muncii emoționale și a rețelei sale nomologice: implicații practice și de cercetare [Text] / C. M. Brotheridge / / Ergonomia IJE & HF. - 2006. - V. 28. - P. 295-309.
  8. Connelly S. O privire mai atentă asupra rolului emoțiilor în conducerea carismatică și transformatoare [Text] / S. Connelly, B. Gaddis, W. Helton-Fauth // Conducerea transformativă și carismatică, 2: Drumul care urmează. - Sf. Louis, MO: Elsevier, 2002. P. 244-259.
  9. Damen F. Meci afectiv la conducere: Afișările emoționale ale liderului, afectul pozitiv al adepților și Performanța adeptului [Text] / F. Damen, D. Van Knippenberg, B. Van Knippenberg // Journal of Applied Social Psychology. - 2008. - V. 38. - P. 868-902.
  10. Diefendorff J. M. Influența la nivel organizațional asupra afișărilor emoționale ale angajaților cu clienții [Text] / J. M. Diefendorff, A. S. Gabriel, G. A. Leung // Lucrarea a prezentat SIOP, Atlanta, GA. - 2010. - P. 227-267.
  11. Friedland W. Pentru un concept sociologic de carismă // Forțe sociale. 1964. Vol. 43. Nr. 112.
  12. George J. M. Emoții și leadership: Rolul inteligenței emoționale [Text] / J. M. George // Relații umane. - 2000. - V. 53. - P. 1027-1055.
  13. Glassman R. Legitimitate și carismă fabricată // Cercetare socială. 1975. Vol. 42. Nr. 4.
  14. Hochschild A. R. Inima gestionată: comercializarea sentimentului [Text] / A. R. Hochschild // Berkeley: University of California Press, 2003.- 327 p.
  15. Kahn W. A. Condiții psihologice de angajare și dezangajare personală la locul de muncă [Text] / W. A. Kahn // Academy of Management Journal. - 1990. - V. 33. - P. 692-724.
  16. Newcombe M. J., Ashkanasy, N. M. Rolul afectului și al congruenței afective în percepțiile liderilor: Un studiu experimental [Text] / M. J. Newcombe, N. M. Ashkanasy // Leadership Quarterly. - 2002. - V. 13. - P. 601-614.
  17. Rich B. L. Job engagement: Antecedents and effects on job performance [Text] / B. L. Rich, J. A. LePine, E. R. Crawford // Academy of Management Journal. - 2010. - V. 53. - P. 617-635.
  18. Robert J. House, „A Theory of Charismatic Leadership”, în Hunt și Larson (eds.), Leadership: The Cutting Edge, 1976, pp. 189-207
  19. Schaufeli W. B. Măsurarea angajamentului și epuizării: o abordare analitică a doi factori confirmatori [Text] / W. B. Schaufeli, M. Salanova, V. Gonzatlez-Romat, A. B. Bakker // Journal of Happiness Studies. - 2002. - V. 3. - P. 71-92.
  20. Van Kleef G. A. Sentiment înfricoșător sau calcul rece? Efectele afișărilor emoționale ale liderilor asupra performanței echipei depind de motivația epistemică a adepților [Text] / G. A. Van Kleef, A. C. Homan, B. Beersma, D. van Knippenberg, B. van Knippenberg, F. Damen // Academy of Management Journal. - 2009. - V. 52. - P. 562-580.
  21. Weber M. Economie și societate. Berkeley etc., 1978.
  22. Willner A. Vrajitorii: conducere politică carismatică. - L., 1984.
  23. Zhu W. Rolul moderator al caracteristicilor adepților cu leadership transformator și adept [Text] / W. Zhu, B. J. Avolio, F. O. Walumbra // Group & Organization Management. - 2009. - V. 34. - P. 590-619.

Recomandat: