Schimbarea Convingerilor Ca Metodă Modernă De Motivare A Personalului

2024 Autor: Harry Day | [email protected]. Modificat ultima dată: 2023-12-17 15:52

În etapa actuală, se acordă din ce în ce mai multă atenție interacțiunii informale dintre manager și subordonații săi, care determină cerințele pentru setul de competențe pe care trebuie să le dețină atunci când organizează această interacțiune. Una dintre sarcinile urgente este de a găsi modalități de a îmbunătăți eficiența metodelor de motivare a personalului. Soluția la această problemă este facilitată de dezvoltarea și îmbunătățirea metodelor de motivație, dintre care una este metoda schimbării credințelor.

Din păcate, însăși conceptul de „credință” nu este suficient dezvoltat, mai ales într-un sens practic, deoarece doar unele direcții psihoterapeutice ale psihologiei funcționează cu credințele.

În terapia cognitivă, credințele sunt împărțite în două tipuri, profunde și intermediare:

• Adânci, credințe - acestea sunt atitudini atât de profunde și fundamentale încât oamenii nu le pot exprima în mod clar și chiar pur și simplu să le realizeze.
• Bazat pe cele mai profunde credințe, credinte intermediarecare include relații, reguli și presupuneri.

Este dificil de argumentat cu faptul că există un număr destul de mare de credințe. Criteriul adâncimii în acest caz este numărul de: întărirea credinței; atitudini subconștiente; fapte care susțin credința; predispoziția acestui tip de personalitate la această credință. Cu toate acestea, definiția în sine este, în primul rând, prea largă, iar în al doilea rând, șterge diferența dintre însăși conceptul de „credință” și conceptele de „atitudine” și „asumare”.

Se acordă multă atenție lucrului cu credințele în programarea neurolingvistică (NLP), care este o ramură a psihologiei cognitive care se ocupă cu modelarea abilităților comportamentale. În PNL, descrierea acelor structuri lingvistice din care sunt construite este utilizată ca definiție a credințelor. Aceste structuri sunt:

1. Echivalent complex … O formă în care sunt echivalate două concepte (A = B).
2. Relație cauzală … O structură în care un concept este cauza sau efectul unui alt concept (dacă A, atunci B).

Adesea, o persoană spune partea negativă a unei credințe, de exemplu, atunci când o persoană spune că este un angajat rău, fără a explica motivele unei astfel de opinii. Provocarea este să dezvăluie pe deplin această credință.

Credința, în PNL, este o generalizare pe care o facem despre lumea din jurul nostru și despre modalitățile noastre de a interacționa cu ea. În același timp, credințele sunt unul dintre nivelurile logice din piramida dezvoltată de Robert Dilts. Include următoarele niveluri de jos în sus: mediu, comportament, abilități și abilități, credințe și valori, identificare, misiune.

Inițial, în piramida nivelurilor logice, nivelul credințelor și nivelul valorilor au fost combinate într-un singur. În acest moment, acestea sunt separate, ceea ce pare a fi mai corect din punct de vedere logic. Într-adevăr, chiar și în sens lingvistic, aceste concepte sunt desemnate în moduri diferite. Dacă, așa cum am menționat deja, credințele sunt exprimate prin crearea de echivalente complexe și relații cauzale, atunci valorile sunt exprimate sub formă de nominalizări (substantive verbale precum „dragoste”, „armonie”, „respect” etc.). Procedând astfel, credințele sunt legătura dintre valori și comportamentul nostru real.

Pentru a concretiza conceptul de „credință” este necesar să urmărim procesul de formare a credințelor. Putem distinge două moduri principale de formare a convingerilor: propria noastră experiență și experiența altor persoane (atunci când o persoană pur și simplu copiază convingerile altora fără a avea experiență care să le confirme).

Formarea credințelor din experiența personală este un proces mai complex, care constă din următoarele etape: (1) apare o anumită situație; (2) persoana percepe și interpretează situația dată; (3) există o generalizare a interpretării situației; (4) credința este creată.

Puteți pune imediat întrebarea: „De ce, când percepem aceeași situație, oameni diferiți pot dezvolta credințe diferite?” Răspunsul constă în caracteristicile individuale ale persoanei.

De îndată ce o persoană primește informații din mediul extern, începe procesul de percepție și interpretare a acesteia, adică informația trece prin filtrele sale de percepție (filtre de percepție - idei individuale, experiențe, credințe, valori, metaprograme, amintiri și limbaj care formează și influențează modelul nostru de lume). Astfel, odată formată, credința are un impact asupra percepției ulterioare a informațiilor noi. Drept urmare, putem da următoarea definiție a credințelor).

Credință - Aceasta este o interpretare generalizată a experienței, care se extinde la percepția unor situații noi care au anumite asemănări, cu situații din cauza cărora s-a format această credință.

Convingerile îndeplinesc o serie de funcții: (1) optimizarea stocării informațiilor; (2) credințele ca filtru al percepției; (3) credințele ca criterii pentru alegerea tiparelor de comportament în situații noi; (4) credințele modelează personalitatea (totalitatea credințelor se reflectă în personalitatea și caracterul nostru); (5) credințele sunt o reflectare a atitudinilor și complexelor inconștiente; (6) credințele ca resursă (credința poate fi atât un factor stimulativ, cât și unul limitativ); (7) funcția creativă a credințelor (pe baza credințelor deja existente, construim noi teorii și concepte).

Convingerile sunt de următoarele tipuri:

1. Convingeri de resurse Sunt convingeri care conțin o anumită resursă pentru atingerea unui obiectiv. Astfel de credințe implică prezența atât a oportunităților, cât și a motivației într-o persoană, precum și atractivitatea situației despre care a fost creată credința. Un punct separat, dar foarte important, este acela că o credință a resurselor este o credință care reflectă în mod adecvat și realist o situație reală.

2. Credințe neutre - acestea sunt credințe de tip general (atât obiective, cât și subiective), care constituie un set de adevăruri generale și concepte științifice la care aderă majoritatea oamenilor și care nu au un impact emoțional asupra unei persoane.

3. Credință limitativă … Acestea sunt credințele care conțin un fel de resursă negativă. Ele pot fi, de asemenea, despre persoana sau situația.

Sarcina managerului este transformarea celui de-al treilea și, dacă este posibil, al doilea tip de credință în primul. Acest lucru se aplică atât convingerilor managerului însuși, cât și ale colegilor sau subordonaților săi.

Acum merită să trecem la acea clasificare instrumentală a credințelor care ne va ajuta să înțelegem direcția de lucru cu credințele. Credințele pot fi clasificate în două dimensiuni. Primul este obiectul persuasiunii (o persoană (eu, tu, el, tu etc.) sau un fenomen (viață, destin, companie etc.)), al doilea este starea obiectului sau acțiunea acestuia. Sunt posibile și alte clasificări ale credințelor, bazate pe diversitatea filtrelor perceptive în sine. Este important să reduceți convingerea unei persoane la forma „Eu fac” și să lucrați cu ea, deoarece numai în acest caz își asumă responsabilitatea pentru sine și în același timp își poate controla acțiunile. Uneori este dificil să reduci o credință la forma „Eu”, atunci ar trebui să reevaluezi convingerea existentă.

Lucrul cu credințele constă în următorii pași: (1) identificarea credințelor limitative; (2) concretizarea convingerilor; (3) alegerea unei metode de lucru cu convingere; (4) Lucrul cu convingerea și schimbarea convingerii; (5) fixarea credinței; (6) crearea unei atitudini pentru viitor.

Primii doi pași pot include, de asemenea, subpuncte: determinarea nevoii unei credințe și identificarea gândurilor și credințelor întăritoare. În același timp, managerul ar trebui să înțeleagă că este puțin probabil să poată influența credințele cele mai adânci sau problematice, astfel încât această lucrare ar trebui lăsată psihoterapeutului.

Rezultatul celei de-a patra etape poate fi: (1) respingerea credinței; (2) formularea unei noi convingeri; (3) schimbarea credinței. De regulă, primul rezultat este întotdeauna urmat de al doilea. A treia opțiune implică o schimbare a convingerilor cu introducerea unei resurse și a responsabilității personale (un stimulent pentru un angajat).

Fixarea unei credințe implică dezvoltarea unei noi credințe. Este necesar să se dezvolte subiectul și să se discute puncte problematice, fără a se limita la singura tehnică de lucru cu credințele. Crearea unei noi atitudini implică dezvoltarea unui plan de acțiune pentru a consolida o nouă credință și motivația angajatului pentru a obține rezultatul planificat.

Să trecem la metodele de lucru cu convingere.

Prima metodă este metamodelul (de asemenea, principala modalitate de concretizare). Metamodelul identifică acele tipare lingvistice care ascund semnificația comunicării și identifică întrebări și metode specifice care vizează clarificarea și chestionarea inexactităților limbajului pentru a le reconecta cu experiența senzorială și a le concretiza.

Metamodel de limbă (model lingvistic. Activitate. Metodă):

1. Substantive și pronume vagi (toată lumea, oamenii, viața). Recuperați informațiile lipsă. Întrebări: „Cine / Ce / Care anume?”
2. Verbe nespecifice (dragoste, respect). Identificați setul specific de acțiuni implicate de vorbitor („cum anume?”).
3. Nominalizări (dragoste, onestitate, credință). Transformați un eveniment într-un proces. Folosiți-l ca predicat („cum ar trebui să fiți iubit? / Cum ar trebui să se manifeste iubirea pentru voi?”).
4. Cantitativ universal (totul, niciodată, toată lumea, întotdeauna) Găsiți contradicții cu experiența („când anume?”).
5. Operatori modali de posibilitate și necesitate (Nu pot, nu este posibil, ar trebui). Rupeți constrângerile. Trecerea granițelor posibilului („ce se întâmplă dacă nu faci asta?”).
6. Comparație cu valoarea implicită (el este mai rău, eu sunt mai bun) Aflați cu ce se compară („comparativ cu cine / cu ce?”).
7. Cauza și investigația (dacă ne îndrumă, nu vom putea face față). Aflați dacă presupunerea cauzalității este validă. Cum îl numește X pe Y? („Cum poate conducerea sa să vă afecteze productivitatea?”)
8. Citirea gandurilor (crezi că sunt un angajat rău). Aflați o modalitate de a obține informații. De unde ai știut că X? („Ți-am spus asta?”)

A doua metodă este „reîncadrarea”

Fondatorii PNL, Richard Bandler și John Grinder, au identificat următoarele tipuri de reformulare:

1. reîncadrarea conținutului implică o schimbare a punctului nostru de vedere sau a nivelului de percepție al unui anumit comportament sau situație („eșecul negocierilor ți-a adus o nouă experiență”).

2. Reîncadrarea contextului se referă la faptul că o anumită experiență, comportament sau eveniment are semnificații și consecințe diferite, în funcție de contextul inițial („negocierile pe care le-ați condus sunt considerate reușite în comparație cu cele ale companiei X de ieri”).

Robert Dilts a extins conceptul de „reîncadrare”, subliniind metodele individuale de reîncadrare:

1. Intenție … Transferul atenției unei persoane asupra intenției pozitive a acțiunilor sale („principalul lucru este că ai vrut să ajuti”).
2. Suprasolicitarea: înlocuirea unuia dintre cuvinte cu un cuvânt nou care înseamnă ceva similar, dar dotat cu o conotație diferită (incompetent - care are nevoie de instruire).
3. Consecințe. Managerul direcționează atenția angajatului către o consecință pozitivă a deciziei sale, ceea ce nu este evident pentru el însuși („chiar dacă a trebuit să-l concediați, ați crescut productivitatea departamentului”).
4. Separare … Acest model este destinat să concretizeze o credință („înseamnă că l-ai concediat că ești incompetent?”).
5. Uniune … Aceasta este o mișcare către ceva mai mare și mai abstract („da, am eșuat la ultimele negocieri, dar am adus o experiență unică activităților companiei”).
6. Analogie … Analogia este căutarea unei relații (situație analogă) în care o anumită credință este pusă la îndoială. De asemenea, ca analogie, puteți folosi diverse metafore („oricine vine la muncă pentru prima dată nu este sigur de el însuși, dar în curând dobândesc cunoștințe”).
7. Redimensionarea unui cadru … Managerul schimbă cadrul situației, astfel încât angajatul să-și poată privi credința într-o lumină mai favorabilă („pare dificil acum, dar peste zece ani veți privi în jos această problemă”).
8. Trecerea la un rezultat diferit … Trebuie să găsim un alt rezultat care să aducă un aspect pozitiv acestei credințe („da, munca este dificilă, dar câștigi o experiență de neprețuit”)
9. Modelul lumii … Acest model ajută o persoană să privească situația din perspectiva altei persoane („chiar dacă crezi că ai eșuat în negocieri, am văzut că ai făcut totul bine, acest lucru ar trebui să servească drept criteriu pentru profesionalismul tău”).
10. Strategia realității … Acordăm atenție sursei formării credinței („de unde ți-a venit ideea că ți-ai făcut treaba prost, ți-am spus asta?”).
11. Exemplul opus … Căutați excepții de la regulă, și anume evenimente care contrazic această credință („În ciuda eșecului dvs. de astăzi, ați făcut o treabă grozavă toată săptămâna”).
12. Ierarhia criteriilor (valorilor). Sarcina noastră este de a identifica o valoare mai mare care să corespundă acestei credințe („este mai important pentru dvs. să predați o lecție angajatului sau să obțineți o productivitate mai mare”).
13. Aplicați la voi înșivă … Acest model îl ajută pe client să stea în poziția unui evaluator și a unui observator, astfel încât să-și poată reevalua convingerile („Văd, de asemenea, că subordonaților nu vă plac, dar ce părere aveți despre ei?”).
14. Meta cadru … Meta-cadru este crearea unei credințe în raport cu o credință („spui asta doar pentru că ți-e frică de eșec”).

Terry Mahoney a adăugat aici următoarele tipuri de promoții:

1. Provocare la convingere … Provocăm o credință arătându-i defectele („și crezi că vei avea succes cu această credință?”).
2. Aplicând convingerea ascultătorului … Managerul își aplică convingerea angajatului pentru a-și evalua reacția („Am fost la fel ca tine la începutul carierei mele”).
3. Afirmație inversă. Schimbăm direcția logicii convingerii (convingere: „Sunt un lider incompetent, a trebuit să concediez acest angajat”, răspunsul: „A concedia un angajat înseamnă întotdeauna că liderul este incompetent?”).
4. Schimbare logică de nivel … Aici folosim o piramidă de niveluri logice („crezi că ai făcut totul greșit (nivel de comportament), dar ești un bun lucrător (nivel de identificare”).

Fiecare dintre metodele de reîncadrare corespunde unei modificări într-un filtru perceptiv separat (unii cercetători identifică mai mult de 250 de filtre perceptive). Toată munca este de a izola o metaprogramă și apoi de a pune o întrebare la celălalt capăt al acelei metaprograme.

De asemenea, puteți utiliza strategii provocatoare pentru a lucra cu credințe. Există două tipuri de provocări:

1. Atac direct asupra valorilor clienților. Foarte des, această strategie este utilizată în interviurile de muncă stresante, atunci când intervievatorul descrie în mod deliberat viitorul loc de muncă, supraestimând complexitatea acestuia, subestimând în același timp meritele candidatului. O astfel de strategie provoacă un protest intern furtunos în candidat, el începe să vadă acest lucru ca pe o provocare pentru el însuși, care îl motivează spre realizări ulterioare.
2. Batjocorirea unei credințe problematice … Pentru aceasta se poate folosi orice formă de umor. Cea mai potrivită tehnică aici este absurditatea, atunci când aducem credința unei persoane până la absurditate.

Este important să înțelegem că utilizarea lor este legitimă în anumite relații cu angajații.

Diferite tehnici de lucru cu credințele se aplică și terapiei cognitive:

1. Dialog socratic … Managerul trebuie să poarte un dialog cu angajatul, constând dintr-un lanț de declarații cu care angajatul nu poate fi de acord. În cele din urmă, pur și simplu își abandonează credința.
2. Experiment comportamental … În acest caz, managerul cere angajatului să încerce să infirme credința în prezența sa. Dacă reușește, atunci credința se schimbă.
3. "De parca". În acest caz, puteți cere angajatului să se comporte de parcă nu ar crede în credința sa.
4. Folosind opiniile altora … Managerul îi poate întreba direct pe colegii angajatului cât de mult reflectă într-adevăr convingerea lui situația. Desigur, această tehnică funcționează cel mai eficient atunci când obiectul persuasiunii sunt colegii înșiși.
5. Joc rațional emotiv. Această tehnică implică schimbul de roluri între manager și angajat. Managerul începe să-l convingă pe angajat de același lucru de care angajatul însuși nu este sigur, în timp ce acesta din urmă încearcă să respingă credința managerului.
6. Compararea argumentelor pro și contra. Managerul și angajatul evaluează obiectiv toate argumentele pro și contra situației problemei.

Ultima metodă este metoda de coaching … Concluzia este: mai întâi, transformați o formulare negativă într-o formulă pozitivă, adică Setează un scop; în al doilea rând, discutați cu angajatul modalitățile de realizare; în al treilea rând, să formuleze o nouă credință, pe baza obiectivului și a modului de a o atinge. Așadar, credința „cred că nu sunt suficient de competentă pentru slujbă” poate fi transformată în convingerea „dacă voi lua cursul săptămânii în această săptămână, voi fi suficient de competent pentru a face treaba”.

Schimbarea convingerilor va fi un plus semnificativ la sistemul de competențe al șefului unei organizații de comerț exterior. Această metodă va ajuta la creșterea loialității angajaților față de companie și față de un anumit manager (deoarece managerul care o folosește este adesea perceput ca o persoană înțeleaptă și autorizată). Rezultatul va fi, de asemenea, o îmbunătățire a climatului psihologic în echipă și capacitatea de a preveni conflictele prin lucrul cu punctele de vedere ale părților aflate în conflict. Această metodă se încadrează perfect în sistemul organizațional al oricărei companii.

Lista bibliografică

1. Beck Judith. Terapia cognitivă. Ghid complet. - Williams, 2006.
2. Bandler Richard, Grinder John. Reframing: orientarea personalității folosind strategii de vorbire. - NPO MODEK, 1995.
3. Dilts Robert. Trucuri ale limbii. Schimbarea convingerilor cu NLP. - Peter, 2012.
4. Raspopov V. M. Managementul schimbărilor: un tutorial modular. - VAVT, 2007.
5. Farrelli F., Brandsma J. Terapie provocatoare. - Ekaterinburg. 1996.